白酒风云

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最近一年来，中国白酒业的发展给了我许多可以弄墨的“料”，使我在此过程中对白酒业的思考能够比较聚焦和现实。笔之所及，记录的是这一年来活跃的人物群体以及与这些人物有关的事件，呈现的是白酒业最近一年来前行的轨迹和未来走向。
这本集子，大多收录的是最近一年来已经发表在《新食品》杂志上的文章。为了更清晰地揭示行业在某个阶段的发展趋势，“名酒变局提速２００４”、“名酒涨价，三强博弈”等文章在原来的基础上作了修改。
书里收录的“我的白酒日记”，是首次发表。已经很久没有写日记的习惯了。但随着“跑”的酒厂越来越多，在酒界结交的朋友越来越多，对白酒的思考和观察越来越细致，我发现，单是文章已经很难准确地记录一个行业的进程了——文章只是行业在某一阶段的“横断面”。日记不同，它可以无限地逼近真实，可以呈现一个“立体面”，可以把转瞬即逝的细节留下来作为回忆——细节最真实。
这些文字，集中地展现了企业在某个阶段面对不断变化的市场所采取的应对策略。由这些人物与事件，我们对白酒业的发展现状会有比较清晰的脉络，对行业的走势会有比较准确的判断与把握。
“肖竹青：最牛的职业经理人”等文章，是我最近才写完的。在书稿杀青之前，很多朋友建议我收录一部分人物白描，所以才有了“朱思旭：最好的酒管局长”等文章。
一向本着感激的心态在作文。因为我只是“岸上赏鱼的人”，如果有价值，也是依附于白酒这个行业。没有文中的这些人、这些企业，我们的思考是没有价值的。正如我在“名酒涨价，三强博弈”补记中所说：“纵然企业出现一时的失态，也至少为玩笔的人提供了墨，为身处迷局中的人提供了一面镜子。从这个角度说，我们应该冷静地感谢。不要刻薄，否则浅薄。”
在这本书里，朋友们还可以看到“乔洪‘低姿态’”地提出茅台的“营销转型”；“可爱的‘乔老爷子’”在长春非常真诚地告诉人们，剑南春能够稳坐白酒“第三把交椅”，只是“把该做的事做到一流”；倾听“王效金的‘难言之隐’”，我们知道了企业家“把企业当家”的艰辛和国有企业改革的复杂性；读“钟杰的‘野心’”，我们不难理解，中国白酒科技的进步与发展，需要更多像钟杰这样的“行者”；“姜杰与彭潮的‘阴谋’”写的是著名职业经理人姜杰出走水井坊之后，再度出山与彭潮合谋打造超高端白酒的内幕；“曹生武的‘麻烦’”一文，提出枝江大曲产量扩建一万吨尚需谨慎；“考验陈佳”一文提出了“黄鹤楼”复出后，陈佳面临的市场难题；“望得铖‘论酒’”讲了望得铖对中国白酒中级销售人才的渴望与关注；“舒国华：教人做事的人”告诉读者，白酒界需要什么样的培训。
“汾酒崛起”写的是曾经的“汾老大”在产品结构上的变化以及品牌体系的升级；“董酒‘生变’”则首次披露了董酒在原领导班子崩溃前的“最后的挣扎”。
如此众多的问题围绕着我们每一个搞酒的人。与其说白酒界的新闻每天都在“疯长”，还不如说白酒行业的“悬念”时时都在发生——除非你另有选择，退出这个行业。只要你还在搞酒，不管是自觉还是不自觉，都由不得你不去关注。
白酒行业产销秩序的整顿，到底该怎么“整”？名优白酒安全评价体系的建立给行业、企业和消费者带来的是什么？固液法白酒行业标准的出台对企业有何意义？茅台系列酒的价格什么时候涨？剑南春的价格会超过２００元吗？“四川小德隆”汉龙集团成为金六福第一大股东后，金六福会单独上市吗？万基搞酒，会是什么结果？姜杰出走后，水井坊往何处去？
这么多的悬念需要我们破解，需要我们进行有价值的思考与观察，需要打破与再梳理，只有梳理，我们才能把白酒行业看得更透彻，也才与“专业人士”的名号相符。
这本书，基本上由“我的白酒日记”、“白酒大势与领袖企业”、“精英访谈”构成。如果你能读上几页，如果发现有不妥之处，希望你提出宝贵的意见和建议。
我的Ｅ－ｍａｉｌ： ｗｕｍｉａｎ８８８８８８＠ｓｉｎａ．ｃｏｍ
２００5年１月１６日 吴冕于成都


前言一个行业和一群人物

与白酒结缘，大约是在两年前。那时我长驻贵州茅台镇，在那里一呆就是一年。茅台镇是一个出产美酒的地方，国酒茅台就产自这里。除此之外，私人投资运作的各类酒厂在高峰时期一度达到一两百家。像茅台镇这样“以酒为业”的情况，在四川、安徽、河南、江苏等地也普遍存在。这一年里，带着笔和采访本，我几乎跑遍了遵义市和茅台镇大部分酒厂。
此后的几年，我跑了很多地方。像大多传统产业一样，白酒历来是地方税收来源的“大头”，全国三万多家酒厂，大部分都散落分布在各地相对偏远的县、镇上。几乎每个县都有几家甚至十几家、几十家酒厂。白酒产业的壮观由此可见一斑。很早就在民间流传甚广的“要当好县长，先办好酒厂”的顺口溜，到现在仍然有它深刻的现实背景。
前不久，著名白酒专家曾祖训从美国探亲回来后告诉我，在美国的华人超市里，白酒主要是华人在购买。目前进入美国市场的白酒主要有五粮液、茅台、洋河和杜康等名酒，此外，米香型酒、米香厨用酒和绍兴黄酒占的消费比例也较大。如果说“有中国人的地方就有白酒”，似乎一点也不夸张。
※ 是更加分散还是更加集中
对于一个外行人来说，白酒无非就是水、酒精、玉米等五谷杂粮的“混合物”；但是以搞酒的人的眼光来看，白酒这个东西实在太玄妙了：市场上有几块、十几块、几十块钱的中低档白酒，也有几百块、几千块的高档和超高档白酒；大酒厂在以年产万吨甚至十几万吨的规模生产白酒，几个人、几口缸的小作坊也在如雨后春笋般地“生产”白酒。
抛开技术层面不说，单就是白酒的销售，一个品牌几乎就可以写一本书。有人作过统计，在某省会城市，市面上流通的不同的白酒品牌（种）竟然多达三千多种。由此可见白酒市场竞争之激烈。
反观其他产业，最典型的比如家电，已经从多年前的分散走向了集中。而白酒产业在走向集中的道路上，差不多走了将近１５年。这似乎有悖产业发展规律，以至有人在回顾白酒发展的历程时说：“白酒不是在走向集中，而是在走向更加分散。”
现实的情况一点也不乐观。如果说啤酒行业是“前有狼，后有虎，中间夹着一群小老鼠”的话，白酒业则是每一个区域市场大抵都如此。“小老鼠”是除之不尽的。这种略带畸形的“强者愈强，弱者不灭”的效应，在其他行业恐怕是很难见到的。
※ “金字塔”的结构与矛盾
总体上而言，白酒行业呈现的是一个“金字塔”结构——“塔尖”是五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖等巨头企业，“塔身”是紧随其后的其他老牌名酒、强势地产酒和新锐名酒，“塔底座”是大量的中小型酒厂。我想说的是，名酒、名企、名人正是本书很重要的一条线索。在书中读者会看到大量关于五粮液、茅台、剑南春、金六福、水井坊的文章——这些主流企业、巨头企业的现实选择与应对策略，正是推动行业进程的关键力量。
尽管酒厂数量以数万家计、白酒品牌以数十万计，但是白酒的市场竞争主要还是在名酒之间展开的。市场如此，传媒也如此。传媒的视线更多地还是向名酒企业集中。关于产品、关于品牌、关于渠道建设、关于市场推广等等与营销有关的各个环节都成了传媒报道的重点。
以横向比较的眼光来看，白酒企业的营销水准是相对落后于其他行业的。如果将整个产业链条分为上游（制造商）和下游（运营商），从上游来看，这种落后体现在：
（１） “产品力”的塑造更多地依赖“包装力”，即所谓“有一个好的包装”。
（２） “品牌力”更多依赖于广告轰炸和找到一个文化卖点，哪怕这个“文化卖点”是狗屎一堆。
（３） “销售力”更多依赖于所谓的市场支持政策，比如厂家给经销商的进场费、促销费、年终销量“返利”等等。
到了下游运营商那里，这种落后就变成了：
（1）利润来源依赖于“层层加码”，通过一批商、二批商、分销商等的层层转嫁，赚取价差。
（２） 终端竞争拼“开瓶费”、拼促销、拼礼品赠送、拼“买店”（买断餐饮酒店的产品专销权）等等。
在这样的竞争环境中，衍生出众多需要厂家和商家去解决的矛盾与问题。可以说，白酒行业营销管理水平提升的过程，实际上是厂商不断解决营销问题的过程。对一个酒厂老板来说，他几乎每天都被来自于经销商和市场层面的问题所包围——“如果有一种叫‘养心补脑丸’的药品，酒厂老板将是最大的消费群体”，有人调侃说，入了白酒这行，人都要短寿几年。如果你想赚钱，你就去搞酒；而如果你搞了酒，那离破产就不远了。
※ 资本催生的摇篮和实验场
这样一个既不是“奶牛”，也不是“瘦狗”的行业，却偏偏引来了诸多外来商业资本的介入。只可惜，几年过去了，搞汽车的还是搞汽车去了，卖饮料的还是卖饮料去了，做服装的还是做服装去了，捣腾房地产的还是干房地产去了。我们看到，迄今为止，外来资本介入白酒以后，成功的案例并不多；如果有，只有一例，那就是“小糊涂仙”。它的老板在上个世纪９０年代中期是做家电的，是一个彻底的“外行”。
尽管如此，卖烟的、卖保健品的等等五花八门的投资者仍然不见棺材不掉泪，还在继续往这巨大的“酒缸”里跳。由此不难看出，白酒行业所谓的“围城效应”，今后几年还将照样存在。
就是这样一个让人短寿的行业，却偏偏有大量的职业经理人在不断地被“引进”或是自愿加盟。也奇怪，在白酒行业被炒过来炒过去的职业经理人，出现在啤酒、葡萄酒行业的却并不多见。一批像大熊猫一样珍贵的职业经理人，都加入到了白酒的伟大事业的行列。
白酒行业成了催生职业经理人的摇篮，更成为一批酒类营销咨询专家大显身手的“实验场”。而专门为白酒厂家和经销商服务的广告公司、包装设计公司、包装防伪公司、玻璃制品公司、礼品公司、打火机制造商等相关行业，更是看上了白酒业这块肥肉。反正羊毛出在别人身上，利润丰厚，你不赚他也会赚。与此同时，传媒也成了为白酒业呐喊助威的“道具”——在许多大众报纸上，都可以看到专门的酒水栏目。这一点，尤其以广东为最。
※　白酒营销重心的转移
构成本书的另一条线索是营销。
本书集中展现了一批主流白酒品牌在市场运作过程中的具体表现。为了反映企业在面对营销问题时的真实应对，文章以进行时态的方式更多地记录了细节，而隐去了所谓的营销管理原理、方法。因为我相信，懂营销的人能够从细节中看出深意，从实战中去“阅读”真谛；而不懂营销的人则往往容易选择读菲利浦·科特勒或者其他的专业书籍。
在这样的线索之下，抛开所谓产业政策的变化、行业生态环境的演变等等，纵向地看，白酒行业的营销水平比前三年已经有了相应的提高。
三年前，白酒企业的营销管理水平尚停留在“青春期”阶段，极不成熟：对待消费者，就像对待“弱智儿童”一样；找“文化卖点”则像“挖祖坟”，上溯几百年、几千年去杜撰一个所谓的传奇故事；开发产品不做市场调查，而是闭门造车，甚至不惜打“擦边球”，彼此抄袭；营销网络建设则借招商之名，行“圈钱”之实；市场推广计划更是走一步看半步，稀里糊涂地蹒跚前行。如此等等，不一而足。这样的结果——营销流程的混乱，营销链条的断裂，最终把厂商们都引入了一个又一个“沼泽地”。
现在，随着消费者的“觉醒”，主流白酒企业现在已经把工作的重心转向了两点：一是消费者心理与消费者行为的研究，二是营销工具的创新与实践，他们开始重视和遵循一些基本的营销规律和流程。在主流企业的影响下，白酒行业的营销水准正在走向成熟。本书大部分文章，本质上正是从营销的角度解读行业、企业、品牌和市场的。我们希望从这种解读中，读者能够看到一个真实的行业和一群真实的人物。
但是市场竞争瞬息万变，现实不断变动，问题不断暴露。２００４年如白驹过隙，２００５年已然到来。在这样的巨变时代，每天、每时、每刻，我们都是在动态中走过的。也许，从刚刚过去的历史碎片中，我们能看到一个行业的缩影，从而给现在一个参照。
无论如何，白酒业发生的一切，同样也在其他行业里发生，同样需要我们更多的思考和更好地应对。


上篇 我的白酒日记第1节 徐斌召见

下午三点，总编杨军先生让我随他到全兴集团去一趟。他快节奏的语气告诉我，全兴集团召见我们一定有很重要的事情。
去的路上，我开玩笑说，全兴有点“摇摆不定”——一会说不玩酒了，要搞药业；一会又说还是要搞酒。真不知“何所因而戒酒，何所因而破戒”。对此，似乎只有一种解释：对上市公司来说，决定企业发展方向的往往不是董事长，而是“一切向前(钱)看”的大小股东们。作为上市公司，全兴不能不考虑股东们的利益和立场。
和我们见面的是全兴股份公司总经理助理徐斌女士。老实说，开始的很长一段时间，我都不知道徐斌到底要和我们谈什么，只是说“要请教你们”云云。慢慢地总算听明白了：茅、五、剑涨价后，52°精制全兴大曲将供货价上调了7元。全兴计划借此机会发动一场“全兴品牌价值回归”的战略性转型。
让徐斌困惑的是：这种战略转型究竟需要哪些战术来支撑?这些战术应分几步来完成?另外一个，全兴涨价事件应该以怎样的姿态出现在媒体上(包括《糖酒快讯》这样的专业媒体以及大众媒体)?在此问题上，全兴非常重视，公关部还专门出了个《关于全兴大曲涨价的媒介公关应对》。
徐斌的意思是：《糖酒快讯》就此为全兴发篇文章(2003年12月1日《糖酒快讯》白酒版以全兴为主体发表了“名酒的价格思考”一文)。
徐斌在谈话中比较详细地介绍了最近两年全兴的发展历程，基本上与我此前的分析吻合。徐斌说，全兴很“厚道”。它一直本着对消费者负责的态度，坚守“名牌中的民牌”理念，导致“错过了几次涨价机会。几年来与茅、五、剑拉开了距离，也沉寂了两年，抗争了两年”。
1998年，全兴产销量一度达到1.8万吨，可以说是历史上的高峰。但是最近两年，除了“水井坊”的成功推出，全兴给外界的感觉就是“闷声闷气”，没什么动作。
“现在要提升，我们叫‘品牌价值回归’，以彻底改变全兴以往中档偏下的品牌形象。”徐斌认为，不仅品牌价值要提升，营销理念、营销系统、管理系统都得提升。
实际上，与全兴情况类似的还有四五年前的汾酒。但汾酒领导班子换届后，形成了新的管理平台，目前的品牌形象正在提升中。全兴最近两年的际遇，我管它叫“品牌价值与市场价值脱轨”。
2003年底至2004年底，名酒企业提得最多的就是“品牌价值回归”。因为这确实是困扰名酒的一个重大问题。不仅全兴希望“品牌价值回归”，泸州老窖更是旗帜鲜明地提出2004年是“品牌价值回归年”。困扰茅台多年的低价难题，实际上也是品牌价值问题。名酒企业几乎是在同一时间将品牌价值的提升摆到了重要议事日程。


上篇 我的白酒日记第2节 我与王楠波的对话

茅、五、剑等老名酒涨价后，劲酒也坐不住了。
11月24日，劲牌保健酒业老总王楠波飞到了成都。当地某媒体报道说，“六朵金花”都涨价了(其实《新食品》在此之前早有报道)。王楠波在走访经销商时看到了这则报道。恰在这时，劲牌有限公司董事长兼总裁吴少勋给他打来电话，要他判断劲酒涨不涨价。
11月25日，王楠波给我来电，说要见我，“有事要和我交流”。
见面后刚一落座，王楠波就说，起初我以为“这次涨价只是个别行为，并延续以往的规律，12月前后涨价，春节之后再回落到原来水平。现在来看，茅、五、剑涨价直接推动了名酒系列在短期内达成了价格同盟，很明显与以往不同”。
现在需要他作出决策：劲酒涨不涨价?他征求我的意见。我没有急于回答，而是问了几个问题——在没有搞清问题的情况下就武断地下结论，不是我应有的态度。
※ 我的问题是：
第一，劲酒涨价要达到什么目标?是提升销量还是品牌无形资产?
我认为，自己没有明确目标的事不要做。“此次涨价的名酒，都有明显的战略目标，而且各不相同”，我分析了茅台、五粮液、剑南春、汾酒、泸州老窖、郎酒、全兴、酒鬼涨价的原因和意图。
第二，如果涨价，劲酒会拿哪一款或几款产品涨?它(们)占到劲酒全年销售收入的多少?
茅台集团当时已经涨价的是“53°普通装茅台酒”，计划涨价的是“茅台年份酒”；全兴集团涨价的是“52°精制全兴大曲”；五粮液则是全面涨价——39°和52°总计四款全部涨了。
王楠波说，35°小方瓶(125毫升)劲酒在此之前已经提过三次供货价：最早从79.6元/件涨到了84元/件，之后又涨到了87元/件，此后又涨到了90元/件。“2003年5月18日渠道商涨了一次”。“前三次提价都是成功的”。35°小方瓶劲酒终端价在6元/瓶左右，平摊到每瓶酒实际上只涨了几毛钱。“劲酒全年销售收入的80%都来自这款产品。”
※ 这个时候，我的问题又来了
在6~10元/瓶(注意：是指同等容量)这个价格区间，劲酒是不是“第一领导者”?(实际上这不仅是解决“涨不涨”的问题，同时还是解决“涨多少”的问题。)
如果是，劲酒涨价幅度就可以大胆一点；如果不是，就“微调”。
道理很简单，如果在此价格区间是第一领导者，劲酒涨价就能继续保持这一比较优势，并有效地防范潜在竞争品采取贴近战术，同时把既有竞争品压在其之下，为自己设置一道永远没人逾越的价格防线。此外，还会给劲酒忠诚消费者留下“劲酒有理由也应该卖到这个价格”的印象。(实际上五粮液和茅台就是200~500元价格区间的绝对领导者，“水井坊”在当前则是500元以上价格区间的领导者。)而战略要义也凸显出来：此次涨价为以后的涨价作好铺垫，久而久之，使消费者“习惯性”地接受劲酒涨价行为，此其一；其二，避免走汾酒、全兴的老路，从一开始就重视品牌无形资产的建设，不要等到错过几次机会了再来提价，再来搞所谓的“品牌价值回归”，那时可能已经没有机会了。
如果在上述价格区间，还有5元、6元、7元、8元等众多竞争品，也就是价格与劲酒“挨”得很近，劲酒涨价幅度就应小一点。因为在众多价格差距不是很大的竞争品中，涨几毛对消费者来说是不敏感的。
对茅、五、剑的忠诚消费群来说，涨20~60元他们是不会有多大抵触情绪的；同样，对劲酒的忠诚消费者来说，涨几毛或几元也不会有多大的不良反应。对于冲动性购买者来说，他们对劲酒的销售贡献是有限的，主要贡献还是来自忠诚消费者。如果涨价导致流失了一部分(潜在)冲动性消费者，从长远来看，损失并不大。
另外要把握好三点：
第一，商超和餐饮的涨价幅度——说白了，餐饮的涨幅可以大一点。同规格的五粮液，餐饮渠道价格比商超渠道平均高出80元。“决胜总在决战前”。解决了此问题，劲酒涨价就成功了一半。
第二，劲酒必须在条件成熟情况下推出、培育新的主导产品或升级换代产品。拳头产品不能贪多，但一个(38°／125毫升小方瓶劲酒)显然不能充分支撑产品生态链。而且，推出的这个新品在价格上应该定位在中高档，避免走沱牌的老路——一个消费税就让它不堪重负，直至卖给“德隆”。必须防患于未然——谁知道以后的产业环境会发生怎样的变化?要在环境变化之前就做好准备。
第三，“劲酒要让全国的老百姓都喝得起”，这是一个宏伟目标，可能当前地、县、乡镇消费者占了劲酒很大比例，但大中城市消费者无疑也在增加，针对这两个不同的阶层，是否应该有不同的产品?进一步细分，即使是在大中城市，针对送礼、小康人群，是否也应推出适合他们的产品?这样细分下来，我们会很清楚地看到，劲酒的主导产品应该有两个——一个针对乡镇、农村，一个面向大中城市，而在这个主导产品之上还有个副主导产品，即面向送礼、小康或中高收入人群。
王楠波说，前几次“我们都是在淡季调的价。这时候调价经销商不会有反感、抵触情绪。经销商对劲酒至关重要。成都换了两次经销商，换一次市场就要动荡一次。好在终端网点控制在劲酒手中，没有出现大的失误”。
王楠波认为，涨不涨价要预测经销商和消费者会有啥反应，“要对消费者负责”。
我说：“我知道劲酒是个负责任的企业，但是如果仅从消费者角度考虑，价格永远都涨不起来。这次涨价的名酒中，有哪个考虑了消费者?如果为消费者多想一想，某些名酒就不会涨那么多。”
王楠波点头默许。他告诉我：“在劲酒消费者中，三次返单的占到60%，四次返单的占到40%。而且，消费层面还在扩大，市场深度也在拓展。增长幅度处于逐年上升趋势。我们不会像白酒厂家大起大落，温火慢炖对市场覆盖和深度分销是最有效的，也是最持久的。”
了解劲酒的人都知道，它从来就不相信“做市场就是坐飞机”，不是比谁飞得高，而是看谁飞得远。
为了建立市场信息系统，劲酒从“气温数据库”等基本的信息系统做起。“比如厂家每天出货量、经销商每天出货量以及出货流向、同比增长还是下降等等。我们希望建立一个完善的劲酒数据库。”很显然，建立这样一个数据库和信息系统，对企业决策有着非常重要的意义。
阎爱杰说，有些企业总是花很大的精力和代价处理决策失误带来的麻烦，而不愿把时间和精力花在正确的决策上。劲酒也许是个例外。
※ 补记：劲酒“全线上涨”
11月25日我和王楠波见面后，第二天他即飞回武汉。此后我很关心劲酒涨没涨价。手头一堆“烂事”总算忙完了，12月12日，我给王楠波去了个电话，他在电话中说：“回去后第三天(11月29日左右)我们就作了涨价的决定。35°劲酒(125毫升、238毫升和500毫升)系列都涨价了，每件涨了3元。”他说：“那天听了你的两个建议，我很兴奋。”听得出，我的建议从某种程度上让王楠波作出了涨价的决定。
12月14日，王楠波给我发来“预祝圣诞快乐”的短信。在短信中，他“祝福我前途无量，身体永远健康”。我看了颇为感动。
2003年11月于成都
背景说明
和劲酒的接触，实际上从2002年底就开始了，但是一直“只闻其声，未见其人”。2003年3月成都糖酒会期间，我和王楠波第一次见面；4月中旬我出差大冶，在劲牌公司呆了两天。正是“非典”高发期，大冶几乎“全城戒严”，劲牌公司也不例外。每天早上，在公司门口，排起队的员工只有喝了公司提供的用来消炎的中药才能进入厂区。4月26日早上，当我也享受了这种“待遇”后，我发现吴少勋也在队伍里，就和他简单聊了两句。
王楠波说，等“非典”过了，你可以专门来采访吴总。
劲牌公司总监(总经理)级别的高管有八个，除了执行总裁外，我都面见了。其中，给我印象最深的有三位：一个是王楠波，一个是劲牌皇宫酒业公司销售总监徐汉洲(2004年3月老徐“空降”到了北京东盛集团)，一个是劲牌保健酒业公司销售总监李清安。另外，主要中层管理人员比如行销策划部经理覃文钊等等，给我印象也较深。
总的感觉，这是一支年轻有为的团队。从中可以看出吴少勋的选人、用人之道——大胆启用新人。仅在这一点上，大多民营酒厂恐怕还无人能出其右。


上篇 我的白酒日记第3节 厂商矛盾永远都存在

下午，重庆渠县的经销商老王找到我，告了成都华丰食品城经销商李青峰一状，说他不讲信誉，无故扣压三万多货款。要求我在杂志上“曝他(李青峰)的光”。
我说，我不能听一面之词，我先给老李打个电话，也听听他的说法。如果能“和平解决”，就不要见报了。老王走后又给我打来几个电话，坚持要见报，大有“鱼死网破”之势。
后来，我把这事转告了编辑部专门跑经销商口子的记者。此事最后还是得以曝光。
在中国，厂商矛盾将永远存在，只不过是程度深浅的问题。或者说，只要存在利益关系，就有矛盾。


上篇 我的白酒日记第4节 12·18会议

离五粮液一年一度的12·18会议还有一天，我们赶到宜宾时，会议的气氛已经很浓了。街道上挂满了横幅，代表下榻的酒都饭店门前，条幅迎风飞舞。今天是五粮液大客户会议，大部分代表明天才来报到。
得到上海南浦食品有限公司总裁林建华先生作为五粮液大客户代表下榻五粮液财富宾馆的消息，我们立马赶到。赶到时五粮液集团总裁王国春刚刚离开。开完大客户会议的代表，下午就要离开宜宾。
业界都知道，12·18会议是五粮液每年度的一件大事。会议公布的一些决定、政策，不仅影响着五粮液的系列品牌商、经销商和合作者，也从某种层面上左右着中国白酒某一阶段的走向。这些决定、政策早在会议召开之前已经确定。12·18那天只是公开宣布，走个过场而已。


上篇 我的白酒日记第5节 “老糖酒”薛剑锐

※ 韩经纬到哪都抢眼
上午，酒都宾馆“百年老店”房间，《酒海观潮》总编李雨思女士、《中华名酒》杂志社社长徐军全部到齐。一向喜欢与记者打交道的五粮液“百年老店”酒的老总韩经纬看上去状态不错。“百年老店”今年做的不错，据说排名第六。“百年老店主导产品在酒店卖到了六七百元”。韩经纬说，2004年会加大广东市场的投入。
其实，如果说“百年老店”在广东算做的还不错的话，那是因为选对了经销商。“百年老店”广州总代理吴映这次也来了。韩经纬说，吴映现在把广州周边的几个市场交出来了，他只做广州市场。(2004年8月，吴映、王一勇等和五粮液合作开发了新品牌“锦上添花”。)
※ “老糖酒”薛剑锐
晚上，春秋酒业(五粮液“千家福”酒)老总李书滨请吃饭。同桌的有山东糖烟酒公司董事长、山东酒类商业协会副会长薛剑锐，江西诚实糖酒食品有限公司经理揭水平，杭州华商糖业烟酒公司董事长、总经理徐幼霖等经销商。
薛剑锐说，茅台、五粮液把经销商大会几乎安排在同一天举行，搞得经销商疲于奔命，“今天晚上还有很多代表会从海口赶来”。对于山东“四大家族”(孔府家、兰陵陈香、景芝、泰山生力源)，薛剑锐可以说是了如指掌。
薛剑锐告诉我，泰山生力源效益不错，“杭州一年可以做到两个亿左右，广东势头也很猛，关键是选对了经销商。一个诚信的经销商对厂家非常重要。它在广东第一年投入了3000万元，产出1500万元；第二年投入2000万元，产出5000万元；第三年没怎么投入，做到了一个多亿。”


上篇 我的白酒日记第6节 “越王楼”创造的“火箭速度”

下午，接到酒界一朋友的电话，说绵阳“越王楼”酒厂的朋友金科军(此前为五粮神大区经理，曾服务多个酒类企业)想见我，想请我看看他们正在设计的包装。
那天我刚从五粮液回到成都，赶到了朋友处后，老金简单地给我介绍了“越王楼”酒厂以及“越王楼”的历史。在电脑上，我看了看包装设计稿，由于设计稿太多，一时分不清南北东西。我说，最好到会议室用投影仪放出来。
投影仪放出来吓了我一跳，总计有八款包装：“幸福人家”、“满堂红”、“心缘”、“祝福”、“情满天下”、“纵横四海”、“人人乐”。设计师一边放幻灯片，一边解说创意思路，看得我眼花缭乱。完了之后，老金请我发表意见。我说，这八款包装高中低是怎么搭配的?听了老金的介绍，我在白板上分别按价位高低以及渠道定位写下来，才理清了思路。
我的意见是：
（1）价格定位决定了渠道定位和受众定位。
（2）包装设计必须充分考虑产品价格定位、渠道定位和目标受众定位等三个要素。
（3）低价位酒(2~3元/瓶)的包装要点是简洁，不必体现过多的品牌内在元素，中价位和高价位包装一定要大气、脱俗、醒目，充分体现和传递品牌价值内涵。
（4）一个完美的、有市场生命力的包装除了要考虑以上几点外，还要考虑用色、材质、瓶型、瓶盖等细节。
相对这八款包装而言，低价位酒的设计不必花太多脑筋。由于时间紧、任务重，应该把创意兴奋点集中在中、高价位包装上，否则，容易进入死胡同钻不出来。我对老金说：“有些厂家两三款包装都要花个把月，你八款包装居然只给别人一个月时间，惟一的办法是集中智慧设计好两三款中、高价位的包装。我建议把‘情满天下’、‘纵横四海’这两款包装重点打造。”
我对设计人员说，“情满天下”、“纵横四海”这两款酒要走商超和餐饮渠道，所以包装必须醒目、大气，因为这两个渠道有很重要的一个特点，那就是陈列。
※ 2004年1月5日 星期一 四川绵阳
设计人员告诉我，从接单到元旦，他们都是在电脑前度过的。由于“越王楼”新包装要赶在2月份上市，时间非常紧张。几天来已经数易其稿，到1月4日，基本成型。
今天包装拿到绵阳厂家送审，设计公司老总邀请我同行。设计总监、客户总监也去了。
开始审包装，大家你一言我一语，总体上对几款包装比较满意，只有杨老板一言不发。设计人员搞不懂出了什么情况，又不敢问老板。因为我要当晚赶回成都，时间已经是下午三点了，我说：“杨总，说说意见吧。”老板终于发话了：“我不管你们设计创意怎么新颖，包装一定要简洁。”听得出，他对几款包装都不太满意。
虽然“越王楼”的包装是由一家非专业的白酒包装公司设计的，但老实说，八款包装中至少有四五款包装我认为是非常不错的。因为这是一个区域性的品牌，准确地说，是在川西地区销售。在此区域，销售靠前的依次是“丰谷”、“江口醇”、“小角楼”，此外还有金六福、浏阳河等成熟品牌。
在设计之初，定下的调子就是瞄准上述几个品牌的包装进行创意、设计。在这点上，我和老金的意见是一致的。因此，我认为其中几款包装是不错的，用老金的话说是“具有杀伤力”。
但老板不听设计理念、思路和创意，几乎全盘否定。只有老金一个人在说。最后，老金说，这几款包装我们请经销商看一看再说。这时，已经是下午四点多了，我们开始往成都赶。
※ 补记一
2004年2月28日是绵阳越王楼酒业公司新品发布暨招商会，老金给我发了请柬。25日晚上，我们照例找了家茶馆“坐而论道”。
从“越王楼”开始包装创意设计、修改、打样、选择瓶型、瓶盖、店招设计、广告语创意、CF制作，到打样、包酒，到即将召开的招商会，前后历经两个月。我记不清有多少个夜晚我们是在茶馆度过的，每次都聊到凌晨二三点。
在这个过程中，我对老金的了解也更加立体化。老金进入白酒业最早是从成都“皇城老妈”酒业开始的，此后出任过几个红酒、白酒的销售总监、大区经理。到“越王楼”任销售总监之前，他是五粮神的省级经理。
老金是那种宏观把握能力比较强、知识面比较宽的人。此外，他对白酒市场的系统运作特别有感觉。这正是我自始至终参与“越王楼”的包装、品牌、市场、内部管理等全案策划的动因所在。作为专业人士，老金非常能听取我的建议。
我经常说，很多白酒，一看包装和品牌，就知道老板对市场“缺少感觉”。这样的品牌找到我写文章或提建议，我总是没有兴趣。
在此过程中，我们谈得最多的除了“越王楼”外，就是白酒行业局势。所谈话题非常广泛，比如竞品分析、职业经理人分析、未来发展战略、战术分析等等，我们都能达成共识。
25日晚的探讨，我们达成了以下共识：
第一，“越王楼”的市场方针：看住“丰谷”、盯住金六福、压住“小角楼”。尽管在绵阳弹丸之地，有“丰谷”、“越王楼”、“东狮将台”和“川北王”等四个地产酒，但从整个川北地区来看，“越王楼”最直接的对手就是上述三个。理由很简单：
(1)“丰谷”作为川北市场的“老大”，有四大优势——成熟的品牌、成熟的渠道、成熟的市场、良好的社会公共关系，不可轻敌；
(2)金六福2004年在川北有上升趋势，同样不可等闲视之；
(3)“小角楼”作为川酒后起之秀，对“越王楼”也可能形成牵制；
(4)“银剑南”当时在广元等市场未形成气候，“越王楼”可以不用理会；
(5)“川北王”乃“丰谷”老帅李基金创建，“丰谷”与“川北王”可谓“仇人相见，分外眼红”，让“丰谷”先灭其锐气和威风，等这对冤家打得一塌糊涂时，“越王楼”再跳上去踩一脚，所以对于“川北王”，“越王楼”根本不用操心，自有人收拾它；
(6)“东狮将台”虽然(资本)实力强大，甚至在“丰谷”之上，前期投入很大，但多是无效投入，而软肋则是缺少一个团队，团队缺少一个灵魂人物。
“与什么样的人竞争决定了你会成为什么样的竞争者”。因此，“越王楼”只要锁定上述三个竞品即可。
第二，“越王楼”在市场启动前期，可以适当借用蓝剑啤酒渠道。川北地区历来是华润蓝剑(原绵阳亚太啤酒)和山城啤酒争夺之地，蓝剑在该地区有着成熟的渠道，金六福、银剑南的部分经销商就是蓝剑经销商。利用蓝剑啤酒渠道不仅省事省力，而且可以打击竞品。
第三，必须走一步，看两步、三步。从现在起，应该着手第三代包装的设计和品牌开发。
第四，进行人才储备，防止中途断档。白酒行业销售人员“东窜西跳”是常有的事。
2004年2月于成都
※ 补记二
“越王楼”的几款包装在招商会上得到了大多数经销商的认可，并签订了意向性合同。但是由于资金以及其他方面的问题，在招商会召开的第二天(2月29日)，老板突然宣布，“越王楼”系列产品暂停运作。这使我、老金、销售人员、经销商和设计公司都感到不解。
此后，刚刚组建不久的销售队伍解散，拖欠的设计公司的包装款也成了“死账”，老金在心情极度郁闷的情况下，还不得不向经销商一一去做解释工作——毕竟，很多经销商就是冲着老金这个人来的。产品停下来了，总得给经销商一个说法。“虽然我自己何去何从都不知道，但还是应该给经销商一个说法。这是职业经理人的职业操守。”老金说。
2004年3月于成都


中篇 白酒大势与领袖企业第7节 拷问酒类专卖

2003年７月２日，财政部科研所贾康同志上书国务院领导同志，提出了《关于恢复酒类专卖的建议》。建议指出了恢复酒类专卖的三大理由：
一是酒类高税高利，古今中外都是财政收入的稳定来源。目前世界上有７０多个国家实行酒类专卖。
二是１９７９年暂停酒类专卖以后，酒类市场竞争无序，偷逃税普遍，每年财政流失７００亿～８００亿元，假酒案频出，很多酒厂规模小，技术水平低，粮食浪费惊人。
三是恢复酒类专卖条件已经成熟。全国已有２０个省、自治区设立了酒类专卖机构，只要将烟草与酒类专卖机构、人员加以整合，改为烟酒专卖局，公布酒类专卖条例即可。
２００３年８月１５日，国家发改委财政金融司组织了由国务院法制办、财政部、商务部、国家税务总局、国家工商总局、国家质检总局、中国酿酒工业协会参加的是否实行酒类专卖制度问题的座谈会，座谈会对我国白酒类产品是否实行专卖制度进行了充分讨论。
２００３年９月２日，发改委又召开部分白酒、啤酒、葡萄酒生产企业和中国酿酒工业协会参加的酒类专卖问题企业座谈会。会议代表对我国酒类产品实行专卖制度发表了意见。
通过原国家经贸委和国家发改委广泛调查研究，基本上摸清了白酒行业现状，达成了几点共识：其一，白酒损失税收７００亿元，与实际情况相差甚远；其二，实行专卖制度不符合国情现状和发展方向；其三，酒类行业需要综合治理，加大执法力度，建立一套完整切实可行的管理办法（包括酒类立法）。目前，发改委已形成报告，上报国务院。
自酒类专卖被提到议事日程上以来，本刊记者对四川、贵州、湖北、河南、安徽、广东等白酒主产（销）区以及各地酿酒协会、酒类专卖机构、白酒专家等进行了广泛调查。调查中发现，恢复酒类专卖存在五大难题。只有解决这些问题，酒类专卖的“盖子”方可揭开。
※ 一问:“限产”不必专卖?
首先必须搞清楚：恢复酒类专卖的目的是什么？从采访结果看，比较一致的说法是：一是限制产量，二是增加税收，三是杜绝假酒。
被媒体称为“酒司令”的白酒专家刘锦林认为，十多年后，白酒的产销不用限制会自然萎缩。他说：“两个文明程度越来越高，烈性酒只会越来越少，这是规律。世界六大蒸馏酒也不是上升的。１９９２年以前，白酒产销一直处于上升水平。１９９２年达到了最高峰。但１９９２年是个分水岭，那时我就提出，２０～２５年后白酒会出现大滑坡，现在只是小滑坡，再过十多年，白酒产销还会下滑。我相信这个预测没错，到现在我还是坚持这个观点。”
他认为“要调整只能在别的酒种上，比如啤酒、黄酒”，因为这些酒种“是鼓励消费的”。搞酒几十年的刘锦林老先生一直在酒类商业系统工作，对于恢复酒类专卖，他的看法是“现在不是时候，计划经济时期搞酒类专卖还有点戏，现在搞意义不大，企业也不愿意搞”。
四川某大型酒厂老总则称：“恢复酒类专卖，实际上是有人想抓权。白酒一直以来就是财政税收大头。专卖以后，税收不一定就收得上来。西方国家搞酒类专卖是限制生产消费，不是从税收角度考虑的，西方人的纳税意识本身就强，它不需要靠专卖来提高税收。”
建国初期到计划经济末期，“酒类专卖管理归口商业系统，后来工商分家，酒类专卖有名无实，那时候已经看到酒类专卖没什么意义了。１９７９年在一次会议上，取消了酒类专卖。但地方上对此却恋恋不舍，有的取消了，有的还在坚持搞。”刘锦林说，目前地方上的酒类专卖管理机构就是那时候遗留下来的。“历史上工业、商业、财政都是想抓权，都想管理白酒业。”
※ 二问:烟酒一块专卖?
对于恢复酒类专卖制度，河南、广东、内蒙古一些酒厂则表示赞同，“只要政府部门下得了决心，酒类专卖就可以搞”。他们认为专卖至少可以解决以下问题：一是生产领域的问题，专卖以后，小酒厂无立足之地；二是市场流通层面的问题，恢复专卖，不仅可以堵住税收“黑洞”，市场上进店费、专场促销费等不正当竞争也会得到遏止。
“美国等西方国家，烟酒等特殊商品走的就是专卖的路子。我们搞专卖不是行不通，而是看怎么个专卖法。如果像现在这样流于形式，无人去管，当然就没意义。烟草以前不也泛滥吗？一管不就管起来了吗？只要想管什么都管得起来。”
与此相反，有人则认为：“酒类与烟草不同，全国白酒厂家４万家，而全国烟草厂家不到酒类的１％，只有１００多家。烟草生产集中度比白酒高得多，况且烟草市场也在逐步放开。有的地方对烟草实行‘打码’专卖，但未‘打码’流向市场的烟草数量不亚于‘打码’烟。管不住了只有逐步放开。四川没有几家烟厂，但有多少家酒厂？酒类专卖比烟草专卖难度大得多。”四川一些酒厂如是说。
※ 三问:生产许可证VS专卖如何统一?
采访中记者听到的另一种声音就是：“实施生产许可证制度实际上就是一种专卖。”酒类专卖，听起来是针对商业流通系统而言，实际上专卖的前提应是“专产”。没有“专产”，何来“专卖”？
正如白酒专家曾祖训所言：“专卖如果能将散酒堵在市场门外，也不失为一件好事。”
但许可证制度本身就是为了解决“专产”问题，如果再来个专卖，两种制度、两种商业规则应如何统一？“如果恢复酒类专卖，是不是应该停止（取消）发放生产许可证？”采访中有企业提出了这样的问题。还有人指出：“生产许可证制度为的是抬高市场准入门槛，实施过程中却变调了，因为质监部门、协会都想把这个权力抓在手中。”
有人提出应该“两条线”分开——依靠生产许可证解决“专产”问题，依靠酒类专卖解决流通秩序问题。但难题是“生产许可证制度执行也有难度，现在分开搞，是不是重新再换发一次许可证”？
※ 四问:“土政策”VS专卖如何兼容?
白酒专家胡永松坦言，酒类管理一片混乱的原因是多重领导。多重领导的结果是“没有领导，管不起来”。
有的经销商认为“这不是专不专卖的问题，是制度上的问题，如果管理部门只管发本本收钱，后续服务和过程不监控起来，专卖只能流于形式。２００２年查税查得那么凶，最后查出个什么结果了？专卖以后税就增加了吗？关键是一种制度以及执行制度的机构是不是规范的”。
说到制度，全国２０多个省、市、自治区成立了酒类专卖管理机构，几乎大部分省份都出台了酒类管理条例。地方上的这些条例或法规本身就带有专卖性质。但它们是如何专卖的呢？经销商说，有些地方对外地酒只管办理“准运证”，没有就罚款，至于有没有生产许可证、卫生许可证等等，一概不问。如此专卖，不仅杜绝不了假酒，而且增加了企业负担。有人管这些地方法规叫“土政策”。“土政策”不仅杜绝不了假酒，更无法堵住税收流失“黑洞”。
安徽一些酒厂认为，地方上出台的酒类专卖管理条例、法规，本质是排斥外地酒，而倾向于保护本土企业。地方“土政策”与国家酒类专卖制度，孰大？酒厂听命于“中央军”还是“地方军”？
有经销商称，现在的酒厂“家家户户都逃税。经销商找厂家购货后，厂家应该出具发票，而厂家给的却是内部调拨票，相当于一个货单，明显是逃税。逃税的源头在厂家，不在商家。酒类专卖必须从源头抓起。否则达不到专卖的三个目的”。
※ 五问:地方保护VS专卖如何妥协?
白酒专家曾祖训指出，恢复酒类专卖的焦点之一是“由谁来专卖”。他说：“专卖机构应该归口哪个系统，是轻工系统、商业系统，还是财税系统？一直争执不休。生产部门想管，流通部门也想管，四川最早归商业系统，后来由四川省酒类专卖机构管理，现在则是轻工行管机构负责人兼酒类专卖管理机构一把手。”曾祖训指出：“压是压不服的，只能正确引导。”
焦点之二是“专卖到什么程度”。他认为酒类不可能像烟草那样专卖，倒是可以在散酒流通方面做些工作。“把小酒厂都管起来不可能，小酒厂的管理只能靠当地政府。但当地政府实行的是‘包税制’，在现有体制下，靠当地政府及税收部门把小酒厂全部管起来也行不通。”
业内人士普遍的说法是：“恢复酒类专卖只会培养一个新的权力阶层，衍生新的不确定因素。酒类专卖本身就是计划经济遗留下来的产物，正如各地的酒类专卖管理机构，现在要恢复，不是重走计划经济的老路吗？”
恢复酒类专卖制度，等于给小酒厂“判了死刑”。作为财政税收大头，地方上会让它们“死掉”吗？这势必形成两种势力的冲突与妥协。
曾祖训告诉记者：“前段时间我到四川青神县一个由邛崃老板投资办的酒厂。邛崃的为什么要跑到外地办酒厂？当地政府为了招商引资，靠税收优惠政策来吸引投资者。这本身就是变相逃税。像这种情况不是个别现象，靠专卖能不能有效解决？如果说不准卖散酒，那管起来就好得多。”
有的老板直截了当地指出，不管是专卖还是生产，实际上最终都强加给了消费者，就像２００１年的“五毛钱”，酒厂还不是转嫁到了消费者头上。“前面的路都走歪了。国家要强制弄，啥都能弄，东三省一直就是专卖。一个省份一个辙，前三天一个样，后三天一个样，关键看怎么管。西方国家的酒类专卖体制要健全得多。它没有我们这么大的总量，可以专卖，我们全国几万家酒厂，怎么专卖？都是牵一发动全身的碴儿。”
※ 记者手记:谁能徘徊在政策之外?
白酒是“国粹”，是国家和地方税收大头。对这样的产业，国家一直以来就非常重视。譬如这次提出的恢复酒类专卖，烟草可以专卖，酒为什么不可以专卖？烟草早就专卖了，酒为什么现在才提出专卖？
生产方面有生产许可证制度，流通方面有地方上的专卖管理条例，哪个产业受到过如此关照？为什么酒类产销秩序仍然不容乐观呢？没有税收上的跑、冒、滴、漏，会不会有那“每斤五毛钱”？会不会有酒类专卖？
这也许是“混蛋问题”。
折腾吧，使劲折腾。白酒不怕折腾。一次折腾就换来白酒的一次重生。 这也许是个“混蛋逻辑”。
酒类专卖制度从２００３年７月被提到议事日程至今，时间达半年，有关部门对此如此慎重，一方面说明酒类发展到了不规范不行的程度，另一方面也说明酒类行业在产业经济领域的举足轻重。
不管是否出台酒类专卖制度，对大部分酒厂来说，都是一记“警钟”。一个成熟的产业，生产高度集中是标志之一。几万家酒厂是个什么概念？是行业发展不规范的体现。对大部分酒厂来说，如果实施酒类专卖制度，带给它们的会是什么命运？乱、差、弱、小，不成规模的酒厂，不改变现状，路只会越走越窄。
有人不赞成搞酒类专卖，也有人认为应该搞，还有人客观地剖析了实施专卖的难处。这都能理解。如果我们能从这件事情本身读懂另外的东西——比如，有谁能躲开产业宏观政策的“作用力”与“反作用力”？也不失为一件好事。
酒类专卖究竟搞不搞？如果实施这一制度，我们该怎么办？如果不搞，又该怎么办？


中篇 白酒大势与领袖企业第8节 解读白酒“紧箍咒”(1)

※ 因为重要，所以“严管”
在２００４年召开的首届中国白酒科学技术大会上，国家发改委经济运行局副局长牛建国表示，国家将出台五方面措施，对白酒市场在行业管理、税收等方面存在的问题进行调整。即将出台的五个方面措施是：
第一，对白酒企业的衡量将在以往硬指标的基础上增加如企业纳税情况等软指标的评定；
第二，为打破地区壁垒，加强白酒全国流通，国家将进一步整顿和规范酒类流通秩序；
第三，调节白酒消费税的税收政策，保证国家税收；
第四，加强税收征管；
第五，制订全国酒类管理的法律法规。
记者注意到，国家酝酿的这五项监管措施，更多地是从宏观层面来强调白酒业的规范与发展。中国白酒点多面广，普遍分布在全国大部分欠发达地区的中小城市以及乡镇。这样的产业分布现状，加之政策的灵活性、宏观性，使得每一次的白酒监管动作在现实中遭遇了一定的盲区。
以国家酝酿的五项措施为例，如何界定“硬指标”、“软指标”？不对源头进行监管，如何“整顿和规范酒类流通秩序”？此外，加强税收监管、制订酒类法规，是白酒业由来已久的呼声，有关部门再次将此作为监管的内容，说明这些政策一直以来并未得到彻底的执行。
国家对白酒制造业的重视是毋庸置疑的，但是政策应该考虑能否“落地”。比如，“整顿和规范白酒流通秩序”，怎么整顿？对流通商也实行销售许可证制度？流通环节的“贿赂营销”怎么规范？终端进店费如何破解？如果说整顿流通秩序是为了封杀假冒伪劣产品，那么，应该从源头抓起。没有制假，何来售假？必须先整顿生产秩序，从流通环节治理，是治标不治本。
正如中国白酒专业委员会常务副会长兼秘书长马勇所说，规范生产流通秩序，首先是“完善生产许可证制度，严守生产准入关。在审查发证工作中，对不具备生产条件的企业，实行关、停、并、转”。
实际上，五项措施最终的指向是两个字：税收。同烟草一样，白酒历来是国家和地方税收大头。以２００３年规模以上企业为例，总计实现销售收入５４５．３２亿元，同比增长１１．７９％。全国超过２０亿元的省有六个：四川２０７．７２亿元，同比增长１５．０２％；山东７０．７３亿元，同比增长１８．５６％；安徽３８．０２亿元，同比增长３．１１％；贵州３３．１３亿元，同比增长１９．６８％；江苏２９．０２亿元，同比增长１７．７％；湖北２１．１８亿元，同比增长１３．２０％。２００３年规模以上企业实现利税总额１３４．９７亿元，同比增长８．４％，其中：税金总额９２．７４亿元，同比增长０．９７％；利润总额４２．２６亿元，同比增长３１．４５％。实现利税大省依次是：四川５４．１１亿元，同比增长２．９５％；贵州１８．２１亿元，同比增长２７．００％；山东１１．９４亿元，同比增长１３．７２％。
很多数据一再表明，在中国传统制造产业中，白酒业（烟草业）对税收的贡献没有一个产业可以与之相提并论。毫无疑问，中国是个典型的制造业大国，制造业对经济的增长起到了至关重要的作用——不管是过去、现在还是将来。
我们无意去讨论五项措施的出台背景，我们只需弄清楚白酒制造业对国家税收贡献的重要性，即可明了它的经济意义和社会意义。那就是：因为重要，所以“严管”。
※ 税收怎么就流失了
白酒制造业的监管主体一直就是个老大难问题。从商业到轻工业、从上到下，各大职能系统历来都非常重视对白酒业的监管。这么多年以来，笔者也曾经参加过不少“年会”、“经济运行分析会”等之类的行业会议，每次都有幸听到各大职能系统领导的讲话，比如商委、技术监督、经贸委（机改以前）、财政、税务等等，看得出，这些部门对白酒的发展都倾注了精力。
在如此“高压”态势下，为何还有企业在税收上跑、冒、滴、漏？谁都清楚，税收的严重流失是“五毛钱”出台的直接原因。但是，就在“五毛钱”出台的当年，白酒税收流失的现象仍然存在，这又是为什么？关于规范白酒制造业发展的各种政策、条例、文件，稍微回顾一下，我们就可以找出一摞来，税收问题为何还是让人不容乐观？
正是这些错综复杂的问题，才导致了白酒制造业在税收上、市场流通秩序上一直以来难以得到根本的规范和治理。这些错综复杂的问题，有着非常多的历史和现实背景。
让我们看一看白酒制造业的产业分布以及企业构成情况。以产酒大省为参照，我们依次（产量）可以列出：山东、四川、江苏、安徽、河南、贵州、辽宁、广东、湖北、吉林、山西。２００３年上述１１个省的产量分别达到了５７．１０万吨、５０．５１万吨、２８．１１万吨、２４．７８万吨、１８．２９万吨、１５．０４万吨、１４．４９万吨、１３．１３万吨、１３．０２万吨、１１．４６万吨、１０．７６万吨。
上述１１个省可谓产酒大省。相应地，我们同样可以列出每个省的产酒大户。比如江苏的汤沟、双沟、洋河、今世缘，湖北的“枝江大曲”、“白云边”、“稻花香”。基本上，每个省都有３～５个产酒大户，它们的产量通常占到当地总产量的一半以上。除此之外，每个县、每个市通常都有一家或几家酒厂，它们则贡献了另一半产量。占到当地总产量一半以上的产酒大户，大部分都是国有企业。我可以负责任地说，它们都是照章纳税、守法经营的企业，国家税收（白酒）的一半以上都是它们上缴的。
但是，除了产酒大省的产酒大户，还有大量的小酒厂。需要指出的是，这些小酒厂分两类，一类是“国字号”，一类是私营的。私营小酒厂有三大分布区：四川大邑、邛崃、崇州、宜宾、泸州，安徽亳州，贵州茅台镇。如果把全国像这样的小酒厂加在一起，是非常惊人的数字——不管是酒厂总数量、总产量还是总销售额。但是，它们向国家贡献的税收，绝不可与“大户企业”相提并论。很显然，税收流失很大程度上与这些无处不在的小酒厂有关。加强税收征管，主要是要加强对这些总量庞大的小酒厂的监管。
２００３年，规模以上企业完成税金总额９２．７４亿元，前２０名企业完成税金占总额的５４．９２亿元。数据说明，国家只对规模企业的税金完成情况进行了统计，还有大量规模以下企业税金完成情况没有统计，其中就有偷逃税收的原因。
但是，加强对小酒厂的监管又谈何容易。我们知道，“大户企业”都是每个省的纳税大户，比如“六朵金花”是四川省的纳税大户、“枝江大曲”是湖北省的纳税大户。这样的大户，省级政府（财政）每年都会对它们下达经济指标。
同样，小酒厂通常都是每个县（市）的纳税大户。它们在纳税上是个什么情况？跑、冒、滴、漏现象肯定存在。全国所有的小酒厂，你跑一点、它漏一点，最终就形成了巨大的流失“黑洞”。
白酒专家曾祖训给笔者讲过一个例子，四川邛崃的某家酒厂，为了规避税负，响应青神县政府招商引资的号召，把酒厂从邛崃搬到了青神。“这实际上就是偷税漏税。”曾老说。由此可见，小酒厂不仅偷税漏税，而且偷税漏税的方式还很多。可以说，这种现象成了一种“集体有意识”。这已经不能简单地说是地方保护主义。
相对“新经济”而言，几十年来，酿酒是各个县、市惟一的、传统的经济产业。对惟一的、传统的产业从政策上（税收政策）给予优惠，当然是为了发展经济。但是这样一优惠，把国家的税收就“优惠”掉了。


中篇 白酒大势与领袖企业第9节 解读白酒“紧箍咒”(2)

※ 监管内容：监管什么?
五项措施重拳挥向白酒制造业，可谓“刀刀见红”。其实，只要抓住一条，其他问题就可迎刃而解。
为何？
从上面的分析可以看出，白酒企业在纳税上存在明显的“一头大、一头小”的状况：守法经营的国有骨干酒厂承担着更多的税收任务，而小酒厂却大量偷税漏税。因此，“一刀切”的税收政策，既不公平，也不效率——骨干酒厂被一再抬高，小酒厂却“照偷不误”。在这样的情况下，由于双方税负不等，才导致了诸如文章开头提到的“流通秩序混乱”（根源还是在小酒厂）。而正因为“流通秩序混乱”，才有很多企业呼吁“酒类立法”。
所以说，五项措施虽然“刀刀砍向”白酒积弊，根本却在税收环节。也就是说，如果税收政策在制订上“考虑效率、兼顾公平”，在执行上不走样，其余四项措施自然迎刃而解——这就是经济学上的“效率、公平”原则，我称之为“因果关系”。“有其因，必有其果。”我们现在整顿也好、治理也好，陷到“果”里出不来，很难建立起白酒制造业有效的管理机制。
很显然，我们需要研究的是怎么样制订“效率、公平”的税收政策？这样的政策是否具有可操作性？其次才是如何监管。否则，加强税收征管很难具有操作性。要提高税收，首先税收政策、税率等要合理。对此，中国白酒专业委员会常务副会长兼秘书长马勇看得很清楚。他认为必须“完善税收政策，制订合理的税种和税率，特别是对消费税的征税对象和比例，应更加科学合理，改变一些企业名义税负高、实际交税少、采用关联企业偷税的行为”。
马勇之所以强调“合理的税种和税率”，言下之意是现行的税率和税种不太合理。业内人士普遍认为，四川白酒企业的征收税率低于全国平均水平。在江苏采访时，当地白酒协会的负责人曾经告诉笔者，江苏白酒企业的税率是最高的，各税种累计起来税率高达４０％以上；在贵州，当地酒厂则认为贵州的税率是全国最高的。从企业反映的情况可以看出，税收是企业关注的“第一要素”，以至有人说，川酒能做中国白酒老大，得益于低税率。
事实是怎样的呢？
２００３年，各地实现销售收入的排名依次是：四川２０７．７２亿元，山东７０．７３亿元，安徽３８．０２亿元，贵州３３．１３亿元，江苏２９．０２亿元，湖北２１．１８亿元；实现利税排名依次是：四川５４．１１亿元，贵州１８．２１亿元，山东１１．９４亿元。
根据上述数据，我们得出的结论是，在利税排名前三甲的省份中，税率最高的是贵州，其次是四川，税率最低的是山东。事实说明，各地税率不统一，确实有高有低。
另外，企业认为现行的税种也不合理。如今满街跑的高端白酒就是在不堪消费税重负的情况下发展起来的。业内人士认为，消费税不该“一刀切”，不管高、中、低档，一律加收五毛钱，加重了企业负担。业界早就盼着“调节白酒消费税的税收政策”了。企业的建议是，国家如果调节消费税，应该改变“一刀切”的做法，只对高价位白酒征收消费税。
由此可以说，白酒制造业的宏观管理机制应该解决两个问题：一是监管（调控）什么，二是怎么监管。只有解决了第一个问题，才谈得上具体“监管”。以前，我们对白酒的监管虽然从未松懈过，但更多是治标不治本。当然，“监管主体是谁”也需要定位清楚，但关键是“监管什么”。监管什么——谁来监管——怎么监管，指向非常明确。
※ 立法：不是灵丹妙药
业内人士认为，白酒制造业的三大监管核心（监管什么、谁来监管、怎么监管）应该以立法的形式予以确定。事实上，一些骨干企业对立法的呼声也很高。白酒界曾经有人大代表在人大会上就立法问题进行呼吁。早在四年前，原汾酒老总高玉文就提出，白酒业的规范问题应该靠法规来解决。
然而，酒类立法喊了很多年，一直立不起来。立法的难点在哪？马勇认为，在立法上应该“有破有立”，也就是“实施统一法规，废除地方保护，制订并实施监管生产流通的全国统一法规，废除地方规章”。
在白酒流通上，很多年来是“一地一策”。每个地方都有自己的酒类管理条例。正如马勇所言，立法意味着要废除地方上的种种“土政策”。但废除“土政策”又谈何容易？地方要发展经济，国家要规范管理，本身是不矛盾的，可到了地方上，往往就走样了。比如白酒生产许可证的发放，国家技监部门是发证机构，同时委托酿酒协会协调参与对企业资格的审查及许可证的发放。酿酒协会作为行业管理（服务）的群团组织，从某种程度上说，是企业利益的代言人，这就使得许可证的发放掺杂了某些人为的因素在里面。
采访情况告诉记者，呼吁立法的多半是骨干酒厂。小酒厂本身就有偷税漏税等种种不正常现象，它们才不需要法规呢。那些深受小酒厂之害的骨干企业，将希望寄托在立法上，其情可鉴。
业内人士认为，制订一部法规并不难，难就难在各方利益的统一和执法上。
※ 谁来监管“监管者”?
白酒的监管，从商业系统到轻工系统，历经变迁，以至形成了多头管理，谁都想来“吃”上一口，谁都想把监管大权抓在手里。在现有体制下，白酒业的监管究竟应该归口哪个职能系统？是集权管理还是分口管理？
２００３年下半年以来，国家发改委多次就白酒行业的规范管理进行专题研究。有人据此认为，白酒应该归口国家发改委管理。但关键是地方上应该归口哪个系统管理呢？现在各地都有酒类专卖管理机构，但它们发挥的作用是有限的。
在监管主体之外还有一个问题，那就是谁来监管“监管者”？俗话说，“法由官来行。”如何保证监管者严格执法？这是一个问题。
前段时间采访，有企业向记者反映，管理酒厂的“婆婆”太多。税务部门负责征税，工商部门负责审查登记，技监部门负责质量监督，而各级政府则手握企业领导人的任命、罢免大权。有人开玩笑说，“只要有点权，谁都可以对酒厂吆五喝六”，“现在白酒业不是缺乏管理，而是管的人太多”。
看来，如果白酒立法，监管主体也应该在立法之列——把监管主体以法规的形式确定下来，改变管的人太多的状况。
※ 后记:又一次真诚期待
对于白酒监管的话题，业内说了很多次、很多年，但在采访中许多人都对我表达着同一个意思——白酒制造业年年都在管，人人都在管，但就是越管越乱。我们权且当它是刺耳的牢骚，细细回味，此话也不是完全没有道理。有关部门在管理上对白酒业随时保持的高压态势，此谓之“年年都在管”；商业、轻工系统，只要有权，谁都可以管理白酒，此可称之为“人人都在管”。至于越管越乱，则更多地表现在市场混乱上。
酝酿中的五项监管措施，如果科学一点、合理一点、实际一点，则可管死白酒业当前存在的偷逃税问题、流通秩序混乱问题等等，反之，则是白酒业的又一次失望。
怎么个管法，“解读白酒‘紧箍咒’”一文在采访调研基础上给出了一些建议，它很大程度上反映了企业的声音。企业最关心的还是消费税率的调整，它们最现实的要求是消费税不要“一刀切”。此外，各地酒厂税率不等，也是一个问题。
给白酒一个机会（环境），它会还世界一个奇迹。也许，五项措施的出台，真能给白酒一个可持续的、宽松的生态环境。


中篇 白酒大势与领袖企业第10节 六大悬念—2003年白酒年终备忘录

※ 记录现在，“算计”未来
最近，笔者有了写白酒日记的习惯，白酒界的新闻和问题每天都在“疯长”，稍不留神就可能放走它。只是想通过这种方式，尽可能地理清每个时段白酒的走向和大致脉络。当我们寄希望于２００４年的时候，有必要对２００３年做个备忘录——对企业尤其是大企业来说，是怕走弯路的，真有可能一失足成千古恨，我们观察得好，记录得好，路就走得直。
从主流来说，２００３年的中国白酒业表现出了平稳的态势。茅、五、剑就能说明问题——因为它们是白酒业的风向标，是一个缩影。其他的酒厂日子过得如何？“自己心里明白”——当然，市场上如果没有它们，也许会很落寞。其实，茅、五、剑共同撑起了中国白酒的“半边天”，另一半呢？它们撑着呢：比如泸州老窖、汾酒、金六福、泰山生力源、劲酒、口子窖等等。
资本、人才、体制、文化、市场、品牌，如此多的问题需要改变，对很多人来说，可能并不愿意未来有太多的改变，因为改变就意味着新的挑战，面对新的不确定因素，意味着重新去适应改变了的环境，不确定可能会给你带来风险，但也可能会带来新的机会。
※ 资本之败:当资本遭遇“资本家”
资本玩家张海“主政”宝丰，给宝丰带来新理念的同时也带来了大把的银子。但是，市场不是靠钱烧出来的。当烧出去的钱在市场上换不来业绩的大幅增长时，资本就变得毫无意义。当宝丰实际的销售业绩还不到年初计划的一半时，第一大股东健力宝决定收缩宝丰的市场战线。更令人遗憾的是，在“资本家”的意志下，宝丰的高层（营销总监）迄今为止已换了三任。对做酒的来说，频频更换高层是做市场之大忌。
无独有偶，“长安”和“力帆”依仗雄厚资本，“边驾车边玩酒”，业绩却不尽人意。“长安”运作市场初期，从业界挖来了营销精英。但是，在人事、财务大权均听命于“资本家”的管理模式下，“外来的和尚不好念经”。娃哈哈也恼火，它收购涪陵某酒厂后，准备像卖饮料一样卖酒，结果打错了算盘，只好无疾而终。
张海缺钱吗？尹明善缺钱吗？宗庆后缺钱吗？钱不是拿来无止境地烧的，“资本家”的使命就是让资本保值增值。当无法增值的资本遭遇“资本家”，一系列的麻烦就来了。窃以为，卖饮料的还是去卖饮料，卖车的还是去卖车——与其把资本投向自己不熟悉的领域，还不如“放在一个篮子里”。
※ 人才之痛:像大熊猫一样稀有的职业经理人
白酒企业可能没有任何时候像现在这样需要职业经理人。仅仅在茅台镇的弹丸之地，“酒神”、“锦华”、“老贵州”等多个厂家曾不止一次地要求笔者向他们推荐职业经理人。华红兵卸任赤水河加盟金士力，何旗“操盘”五粮神……让人觉得职业经理人像大熊猫一样稀缺。
在笔者看来，白酒业营销人才的增长与白酒企业和品牌的繁衍已经严重地不成比例。相当多的酒厂不缺资本、不缺网络，缺的就是营销人才。更严重的是，仅有的几位白酒职业经理人，正在透支他们好不容易积累的品牌效应。这使得许多想聘请职业经理人的企业，只有“望而生畏”。
职业经理人要创造性地完成既定的任务，企业家则创造性地去制定战略；职业经理人需务实，企业家则要有冒险精神。但企业管理系统的不规范和职业经理人的不成熟，资本所有者的家长作风与职业经理人的投机主义等等，决定了中国白酒业成熟、健康的职业经理人市场至少要在３～５年后出现。
※ 体制之患:最后一枪?
沱牌无奈之下以３．５７亿元卖给了德隆，体制之患压在李家顺头上３０年，如今终于去了块心病。寄望于产权重组从而让沱牌实现可持续发展的李家顺，打响了沱牌的最后一枪。关于德隆收购沱牌的意图，业界流传着多个版本。不管德隆是拿白酒当作圈钱的题材，还是真要喝下这杯酒，对李家顺而言，这并不重要，重要的是沱牌借德隆之手实现了产权重组。
作为“十七大”之一的西凤，刘敏的“出走”，更是将国有酒厂的体制之患暴露无遗。在这样的体制下，刘敏的“出走”是西凤的悲哀，还是老刘的不幸？改制，能否为曾经涅槃过若干回的西凤打开另一扇窗？
后计划经济下的体制与准市场经济下企业运行系统的不对称，使得他们都面临着体制再造的选择，或者说体制与市场的接轨。
这个轨能否接上，取决于“真改制”还是“假改制”：有的酒厂改来改去还是老样子，天天嚷嚷要引进新的战略投资者，最后发现产权结构还是不合理。
２００４年将是一道分水岭。国企的帽子要摘掉，各地大中型老国有酒厂彻头彻尾的改制（资本）重组将势不可挡。
※ 市场之忧:“六大板块”——强者愈强弱者不灭
葡萄酒在“跳楼”，白酒却“疯涨”。葡萄酒降价也许真能封杀掉那些小酒厂，白酒却不然。２００３年，五粮液产销量持续增长，茅台搞了“一万吨”，剑南春的发展势头也达到了历史最高水平。茅、五、剑愈来愈强，小酒厂依然在挣扎，但不见消亡和减少。
茅、五、剑等老名酒搞“多品牌”，小酒厂也积极跟进；老名酒进军高端，小酒厂也“照猫画虎”；老名酒扩建（比如五粮液和茅台），小酒厂也不甘落后。如此等等，除了涨价外，还没有小酒厂不敢干的事。
老名酒走强，地方名酒则有升有降。
河南：“老十七大”名酒，河南就占了两席：宝丰和宋河。河南辅仁集团入主宋河后，这个老名酒正在从恢复期走向新的增长期。
湖北：枝江大曲比较稳，总量虽然在增长，但低价位路线使得蒋红星、曹生武不得不琢磨往上走，寻求新的突破。对枝江来说，低价位路线使它做大，这只是“万里长征第一步”；要做强，品牌形象应该改变，要提升，就像全兴发动的“品牌价值回归”一样，最好趁早，“赶早不赶晚”。
劲酒最近几年年均增长始终保持在３５％左右，势头很猛。同比今年仍然在增长。王楠波说：“劲酒财年是从上一年８月到下一年８月。”在保健酒领域，劲酒是“实实在在”地增长，没有泡沫，投入产出比比较合理。在全国大部分地区，劲酒的三次、四次“返单”比例２００３年达到了４０％～６０％，并有继续扩大的趋势。在“湖北军团”中，未来两三年，劲酒很可能是有效增长最快的品牌之一。
与前几年相比，２００３年白云边市场业绩开始增长，稻花香局部市场维持不变。
安徽：曾经的劲旅沙河王、金种子、双轮池表现平平，倒是口子窖在解决了产权纠纷后一路狂飙，跃居多个市场“头牌”。古井贡在王效金的改革下，在顾问闫爱杰加盟后，开始重新焕发老名酒的光彩。
山西：汾酒一枝独秀，统治着整个山西。２００３年汾酒涨价是明智之举。照它当前的上升趋势看，好日子应该在后头。２００４年，汾酒应该再次提价，确保其独一无二的清香型老名酒地位。实际上，与其不涨价来扩大市场占有率和销量，不如通过提价来增加品牌无形资产。品牌一旦掉价，再多再大的市场也换不回来。
四川：“六朵金花”全线涨价是２００３年川酒最大的亮点。几大地产酒中，个别品牌出现下降趋势。
贵州：茅台撑起了大半边天，主业增长达到历史最高水平，多元化战略开始见成效。与此相反，董酒因内部腐败问题而纠缠不清，令人堪忧。“贵州醇”的鄢文松“躲进小楼成一统”，无心恋战。倒是茅台镇处于前列的几大民营酒厂大兴土木建厂房，让人觉得贵州白酒大有希望。
山东：泰山生力源成了鲁酒的领跑者。２００３年出来个“胜利的小酒”沂蒙小调酒，武玉杰要讨小老百姓喜欢，要让工、农、兵、学、商（只能是“小商人”）都喝他的“胜利的小酒”。也许真能如他所愿。
陕西：陕西惟一的老名酒西凤，因为体制的原因，一直和战略投资者在接触，希望找到产权改革的突破口。在体制的桎梏下，西凤在产品结构上遇到市场极大挑战，不得不改善它固有的口感等。能否恢复数年前的市场地位，还看２００４年西凤的体制改革是改好还是改坏。
※ 品牌之变:高处不胜寒
由水井坊发动的高端之战，现在才刚刚开始。
五粮液一改沿用了八年之久的老包装，包装更高档了，价格也更高了。涨价后的五粮液，５２°“新三防”餐饮价格冲到了５００元。这个价格在宜宾等地的餐饮渠道已经执行到位。
在３００～５００元价格区间，五粮液将成为同等价位产品最强大的竞争对手。在此价位之下，五粮春、金六福、浏阳河等则成为捍卫五粮液中档产品利益的劲旅；而在此价位之上，百年老店、酒王酒、紫光液、五粮神等依次“高开高走”。从中档、高档到超高档，五粮液形成了阵容强大、滴水不漏的品牌系。即使有个别品牌“难当重任”，立刻也有新的品牌补充进去。如此等等，五粮液的多品牌策略你不能不服。
高端市场几乎成了五粮液的天下了。
２００４年，那些还没来得及向高端市场挺进的地产酒巨头们，正在紧张地谋划“发兵高端”。回头再看三年前的高端白酒品牌，成功的却没有几个。而广东作为高端市场的代名词，已经陷入高端白酒的重重包围之中。
盲目冲向广东，结果很可能是：“不是在回来的路上，就是在医院里疗伤。”※ 文化之死:别对没有文化的人谈文化
“文化营销”风行白酒界，应该说源于两三年前“白酒少帅”袁秀平的一篇论文《统治白酒消费的是文化》。这种理念的提出与实践，促进了白酒营销策略、方法的多元化，或者说从一定程度上提高了白酒业的整体营销水平。但是，与“文化营销”相伴而至的是“泛文化营销”、“伪文化营销”。许多缺少文化和历史底蕴的品牌和厂家，从故纸堆里、从历史典故里找来“莫须有”的文化元素包装自己。这直接导致了“文化之死”。
自誉为“文化酒先锋”的酒鬼酒，上世纪９０年代初期推出后，凭借其嫁接的湘西文化，市场售价一度高出当时的五粮液和茅台（当时二者的市场价只有一百多元）。尽管当时它的卖价已经超过了五粮液和茅台，但几起几落后，还是被五粮液和茅台甩在了后面。２００３年酒鬼酒再次提价——以文化的理由吗？最好不是。否则，它还要吃亏。
２００３年白酒界的“文化革命”有所收敛。因为，厚重的文化历史是杜撰不来的，是无法速成的，它需要时间的积淀。“名酒的一半是文化。”它属于茅、五、剑，属于“十七大”老名酒，属于真正有历史的地方名酒。
对绝大部分酒厂来说，“文化之死”让它们明白一个道理：别对没有文化的人谈文化，别对不懂历史的人讲历史，喝老名酒才是“喝文化”。而在老名酒之上的高价酒，文化的意义已经退居其次，喝高价酒其实喝的是“品位”、“身份”、“地位”、“面子”和“关系”。那些喝得起高价酒的人，有几个是有文化的、懂历史的？
小酒厂没有文化，高价酒不需要文化，而老名酒的文化已深入人心，同样不需要附庸文化。如此分析，“文化之死”是２００３年白酒业的一个悲哀，还是进步？


中篇 白酒大势与领袖企业第11节 2004年中国白酒十大新闻人物

※ 马勇:从北京到云南
2004年，马勇干了几件大事：一是筹备、召开“首届中国白酒科技大会”，让人看到了中国白酒科技发展的方向和进步的希望；二是在２月的“甜蜜素”（见“２００４年中国白酒十大新闻事件”）事件中，依托地处北京的“政治优势”，中国食品工业协会白酒专业委员会将事件发展情况上报国家有关部委，通过有关部委使湖南岳阳市技术监督局终止了对当事企业的“违规查处”；三是制订白酒“十一五”发展规划；四是在云南景洪召开了白酒“新规则”会议（见“２００４年中国白酒十大新闻事件”）。
马勇干的这几件大事，不仅使其名声大振，而且大大强化了中国食品工业协会白酒专业委员会的“非官方”权威。
※ 季克良:从“党委书记”到“党委副书记”
１９６４年，季克良从无锡轻工学院毕业后即分配到了茅台酒厂。截至２００４年，时年６５岁的季克良在茅台酒厂整整奉献了４０年，在茅台酒厂党委书记、董事长的位子上连任了四届。为了保证季克良退休后在“交班”过程中不致出现震荡，２００４年８月１４日，贵州省委组织部对季克良的职务进行了调整。调整后的季克良只保留了茅台集团董事长和党委副书记的职务，党委书记一职由茅台集团副董事长兼茅台股份公司董事长袁仁国接替。“继续主持茅台集团全面工作”的季克良，任期延至２００６年６月３０日。
季克良的“禅让”，被视为茅台集团新老班子交接的开始。业内评论说，作为董事长的季克良，今后的工作重心可能主要是在战略决策层面，“袁乔二人组合”将担负起整个集团的具体事务。季克良尚未退休的两年时间，则被视为一个“缓冲期”，“两年时间，茅台集团新的领导核心足以成熟起来。”
※ 陈林:从“勾兑金花”到“一把手”
在五粮液集团，国家白酒评委陈林和范国琼被称为五粮液的两朵“勾兑金花”。在长期的白酒科研中，陈林参与完成了“五粮液计算机勾兑专家系统”、“五粮液低度酒生产工艺及产品开发”等重大项目的研究。
技术出身的陈林，在２００４年上半年被提拔为五粮液股份公司总经理之前，系五粮液股份公司副总经理。陈林的提升，被视为典型的“四级跳”：１９９８年被提拔为五粮液股份公司副总经理；１９９８年９月被任命为仙林果酒有限公司董事长兼总经理；２００１年又被任命为保健酒公司董事长兼党支部书记；２００３年被提拔为五粮液股份公司总工程师。
在五粮液大力宣扬质量与产量双双提高的关键时期，陈林的提升被赋予了深刻的意义。但此间有评论人士指出，在“老帅”徐可强“告退”后，五粮液股份公司急需一位既懂营销，又能驾驭全局的“一把手”。对陈林来说，技术与营销都重要。但对于时下的五粮液来说，营销是陈林要猛补的一门课。
※ 谢明:从官员到商人
２００４年６月，谢明就任泸州老窖集团董事长之前，系泸州市龙马谭区区委书记。谢明是在他的前任袁秀平向当地政府提出辞呈后赴任的。从谢明的个人简历看，很早以前他就有从商人到官员的人生经历。当再次走上“从官员到商人”的道路时，谢明认为这是“特殊性中的必然性”。谢明一上任就接到了一个烫手的山芋——泸州老窖系列品牌大整顿。这项工作让谢明感到了复杂性和长期性，“难免要得罪一些人”，但是谢明却说，乱用“泸州老窖”专用字体的系列品牌，该淘汰的要坚决淘汰掉。说情的也好，拉关系的也罢，都在谢明面前败下阵来。上任至今，谢明在全国范围内的“微服私访”长达半年。“私访”期间，谢明与经销商成为了很好的朋友。
业界认为，谢明具备的官员的“铁腕”和商人的睿智风格，可能会给泸州老窖的发展带来新的变化。
※ 吴向东:从营销专家到整合专家
如果给吴向东一个营销专家的雅号，估计没有人不服气。金六福神话般地风行至今，老吴却说金六福与老名酒相比还有很大的差距，他要让金六福１０年、１５年、２０年绵延不断地发展下去。为了整合更多的资源，实现更快更好地发展，２００４年，金六福与中国一些巨头企业展开了合作谈判，其中包括浙江的娃哈哈集团和四川汉龙集团。２００４年１２月，汉龙集团取代北京新华联集团成为金六福第一大股东。这是老吴２００４年在资源整合上干的一件意义非比寻常的大事。
现在，吴向东在酒业领域的产能整合、品牌整合和市场资源整合等已初见成效。他说，不仅金六福要发展，金六福的经销商也要发展。在现有的产品体系下，吴向东给经销商规划的是一条“产品多元，成本小，风险低”的路子。
※ 彭潮:从幕后到台前
在白酒界，“浏阳河”可谓无人不知，但它的老板彭潮却很少出现在公众面前，以至很多人并不知道彭潮是何方“神圣”。倒是“浏阳河”的总经理——巾帼英豪殷慧广为人知。五六年来，“浏阳河”倚靠中低价位路线，“红旗”插满了中国。对高端酒市场谋划已久的彭潮，苦于找不到合适的高端酒“操盘手”，在高端市场一直未有作为。２００４年７月，彭潮终于从幕后走到了台前。他选择了和原水井坊的“操盘手”姜杰合作，把高端酒“红太阳”的市场运营交给了姜杰。彭潮此次与姜杰“结盟”，被视为“浏阳河”高速增长多年后的一个重要转折。２００４年１１月，在由广东中商红太阳酒业公司举办的“首届南中国超高端白酒营销峰会”上，姜杰宣布“红太阳”酒正式在广东上市。
也许和神神秘秘的彭潮一样，“浏阳河”还会神神秘秘地一直火下去。
※ 马永富:从“冠盖荆楚”到“三分天下”
对酒界很多人来说，马永富这个名字可能有点陌生。他是湖北襄樊三九酿酒厂厂长兼党委书记。之所以将其列为２００４年白酒界的新闻人物，是因为２００４年初他做出“走出湖北襄樊，挺进广东”的决定之后，诸葛酿演义酒当年在广东的销量便达到了４０００万元。而他提出的“冠盖荆楚、跻身十强、三分天下”的企业愿景，很可能就是白酒界现代版的“三国演义”。
马永富说，我们要以广东为基地，在实践设想和总结经验的基础上，实现“三级跳”的发展战略。第一跳：以襄樊为圆心，周边１５个地区为辐射半径，确保年销售量在１．５亿元以上；第二跳：寻求省会城市，集中优势兵力，打赢局部战争，力争年销售额达到３亿，同时打造四个“一”：一个优秀的品牌、一支能打胜仗的营销队伍、一个忠诚度高的网络系统、一套创新的营销机制；第三跳：回师武汉，用重磅炸弹轰开武汉市场，使诸葛酿演义系列酒成为真正的湖北品牌。
“三级跳”战略确保诸葛酿演义酒“冠盖荆楚”，然后开始实施跻身于中国白酒十强和“三分天下”的战略，马永富说。未来，中国白酒格局会不会改变不知道，但湖北的白酒格局肯定会改变。


下篇 精英访谈第12节 吴向东实话实说

※ 吴向东第一
2003年１２月１８日下午两点半。五粮液财富宾馆。
１２·１８会上，我约了吴向东要采访。《糖酒快讯》出刊１００期，也想借这个机会找吴向东写几句话（签名）。
见面落座，吴先生很客气地倒茶，说“我很喜欢喝茶，烟民加酒民”，还说做酒不得不辛苦，还要不图名，万宝路、可口可乐人人都知道，但他们的ＣＥＯ就不那么多人知道了。这是我所见过的老板中，第一个一见面就“掏心窝”的人。
其间，听吴先生所谈尽是记者想要的东西，我拿出了采访机。他笑笑说：“朋友聊聊，别录音吧，也不用报道。”一些不愿意记者录音的老板，要么一看到采访机脸色就变了，要么环顾左右而言他，要么守口如瓶。老吴则不，依旧很随和、很客气、很健谈，也没“跑题”。这也是我在采访生涯中见过的第一个如此实在和大度的人。
谈话中吴先生毫不掩饰地说金六福做到今天其实压力很大，抵住了很多诱惑。“局部市场出现下滑趋势”，“不可能年年增长”，“现在是调整，２００４年会增长”。肯在媒体面前自曝其短而且不遮不掩的，吴先生也是我见过的第一人。
老吴谈了很多心里话，一再对我说不要录音、不要写。但记者的使命就是发现新闻并真实报道。我只好尽可能多地复原当时的谈话内容。
朋友要互相尊重。他当我是朋友，我不能不当他是朋友。
※ 我们还不是主角
记者：金六福成为１００元每瓶以下的“老大”，是一个“标杆”。五粮液集团自然功不可没，但更多体现的是你运作企业的智慧。
吴向东：行业的发展应该还是前几名的名酒在唱主角。其实，大家很清楚，我们根本还不是这个行业里唱主角的。因为一个企业要说话还是要看利润、市场占有率这两方面。我们现在做到市场占有率还不错，但利润是没法跟前几名的名酒比的。我们卖的这个钱还不够他们的尾数，他们涨个价比我们的利润还要高得多。
※ 最值得称道的是口子窖
记者：业界说金六福的终端做得好，你们在深度分销上下了工夫。
吴向东：我发现，“口子窖”真正是以终端制胜。它的“准军事化”的组织管理等等，我非常佩服他们。它在一个“点”步步为营，穷追猛打地绝对要拿下来，不管是一年、两年。在郑州它一年可以做到×个亿，在西安也是。在常州可以卖到×××万元。在长沙、武汉，做得也很好，非常厉害。我们不如它，我不觉得我们有多厉害，我们更多靠的是品牌拉动。
我觉得新锐品牌最值得称道的是五粮春和口子窖。口子窖和五粮春广告做得好，市场也做得扎实。我们关注的就是它们。营销的最高境界是不战而胜。
※ 我现在跟五粮液合作是很紧密的
记者：前段时间有个论调说，金六福的发展已经超脱了它作为五粮液一个系列品牌的范畴。这是一种比较含蓄的说法。你怎么分析这个言外之意？
吴向东：金六福是五粮液的一个系列品牌，这是肯定的，我现在跟五粮液合作是很紧密的，他们说收购这个酒厂收购那个酒厂，但是站在我的整个销售网络这只是一个很小的比例，跟五粮液合作才是占到一个绝对大的比例，所做的都是为了更好地与五粮液合作。
说实在的，地方性品牌与全国性的品牌是两支部队，所以从这点来说我们始终有纷争。但是我希望这个行业大家都能看得远一点，未来的竞争态势我刚才讲了，主要竞争是前面几个名酒，几个老名酒。发展速度最快的是五粮液，第二是×××或×××。所以我们说，我们做酒，其实很悲哀，因为没有历史的资源是站不住的。
如果说我们现在是一个历史的、几十年上百年的老名酒，我们做不过人家，那是我们做得不好。但我们毕竟是一个新兴品牌，到今年才五年。我们在新锐品牌确实做得比较好，所以大家觉得（金六福）会不会形成对五粮液的一个影响或者怎么样，其实这些担心是多余的，这种情况是不可能的。
※ 五粮液为什么这么做
记者：徐可强总经理在去年１２·１８会议上再次明确了五粮液的品牌战略，这对那些历史沿袭下来的中低价位品牌来说，比如尖庄，２００４年将面临痛苦而艰难的“蜕变”。
吴向东：从中低价位向中高价位转变，这是一个趋势、一种战略，战略的实施是需要时间的。五粮液为什么实施多品牌战略，它其实在“烘托”五粮液。所以这点很多人不明白五粮液为什么这么做。说金六福、说浏阳河这些个好像是养虎为患，实际上他们很清楚，不是这样子的。每瓶酒都打上“五粮液”标记，这个品牌符号已经深入人心。
※ 竞争让人不舒服，但让人进步
记者：我们发现，茅台的发展与两三年前相比有了非常大的变化。这种变化反映到市场上，对五粮液会构成很强的一股力量。
吴向东：事实上茅台始终都跟五粮液在竞争，比如这次的会议（１２·１８会议与１２·１７会议）。就像我们在市场上面临的竞争一样，有竞争五粮液会发展得更快。虽然说竞争让人很不舒服，但是竞争能够让一个企业快速地进步。实际上，作为茅台最具有“对抗性”的两股力量，他们已经很清楚地看到了茅台的变化。其实一个行业里的老大，它更多的是在了解老二、老三。
※ 王国春为什么伟大
记者：老名酒们“盯”着老大、老二和老三，新锐品牌则“盯”着你呢。２００４年金六福的变化决定了它们不得不变。
吴向东：你们是做媒介的，我希望你们预测到未来的一些东西，你们可以说。这个行业我们三年、五年回过头来看，你们的预测准不准？如果你们的预测是对的，大家可以多去听你们的声音，多去看。王国春总裁为什么伟大？他考虑问题总是很有前瞻性的。几年前别人问我对酒行业的认识，我可能答不上来；现在让我说，行业的发展趋势，要拥有未来，应该预测未来。可能预测不到五年、十年，但可以把握一年、两年。
对金六福来讲，不是一个三年、五年，我能够走过五年、十年、十五年、二十年，也许那时虽然说我的价格不一定卖得有五粮液这么贵，但真正是一个老百姓喜欢的、不可缺少的白酒品牌。
我在这个行业里干，我肯定对酒行业有信心；没有信心我也不干了。我的信心最根本的来自对五粮液集团和五粮液人的信心——对行业领袖的信心。没有五粮液，就没有今天的金六福；没有五粮液，也没有明天的金六福。这是肯定的。
在这个行业里干，有三种“企业形态”：一是既赚到钱，也赚到未来；二是虽然赚不到钱，但能赢得未来；三是既赚不到钱，同时也失去未来。对我们来讲，我们关注得更多的是市场上消费者为什么喜欢这个品牌，关注整个行业未来的走势……


下篇 精英访谈第13节 可爱的“乔老爷子”

在白酒界，人们习惯把剑南春集团董事长、总经理乔天明称为“乔老爷子”。每届糖酒会期间，“乔老爷子”做得最多的一件事，就是敞开门接待来自各地的经销商朋友和搞酒的人，以便了解情况，解决问题。长春糖酒会期间，我和朋友去拜访“乔老爷子”，听他谈白酒，谈剑南春。
※ 五粮液的地位大家是认可的
记者：现在大家谈到五、茅、剑，认为这种格局五年后会有变化。剑南春ＭＢＯ是体制上的一种胜利。这种胜利会不会使它未来改写当前的格局？
乔天明：这个我不好评论。五粮液的问题今年在逐步消化。五粮液的地位大家是认可的。茅、五、剑三家，我们（的销售收入等）低一点，但我们一直努力地在做。剑南春要实实在在地与任何一个名酒厂相处，要实实在在地和经销商相处。白酒不是任何人都可以做好的，有的做得很好，有的做得就很差。世界是变化的嘛，没有永远的老大。
※ 金剑南——到一定时候会有解决的办法
记者：不久前李建华告诉本刊记者，金剑南在进行资源调整。金剑南目前遇到了什么问题？
乔天明：金剑南这个品牌，我们是与阿尔泰签的协议，阿尔泰后来与广东鸿森集团又签了个协议，这个我们当时并不知道。阿尔泰与鸿森之间发生了一些矛盾，主要是利益分配上的问题，金剑南营销是矛盾的焦点，现在还看不清楚，毕竟是买断商在运作。到一定时候应该有解决的办法。
※ 品牌开发——我们没有关门
记者：我想知道剑南春在新品牌开发上遵循的原则。
乔天明：在品牌开发上，我们没有关门。但是“剑南”字头的肯定是封锁了。现有的“剑南”系列，我们也还在观察，做得好的支持，不好的我们要清理。另外一个很明确，文君酒厂不能再开发新品牌了。现在已经在做的，比如“品之味”，我们还在观察。做得比较好的，是不是由厂里去做，我们还没有考虑。这个我要问一下，“品之味”到底怎么样了。
※ 名酒消费——茅、五、剑是主角
记者：我觉得名酒消费中，一直还是茅、五、剑在唱主角。
乔天明：我感觉消费者正在回归到理性消费上来，消费者是不可以欺骗的。他们开始明白，自己到底消费的是酒，还是小礼品。虽然有的消费者敏感一些，有的迟钝一些，但时间长了，回过味来了。他们知道消费的是进店费、促销费、广告费，这些统统转嫁到消费者头上去了。这些东西，茅、五、剑没有，那它们就值。
※ 涨价——必须考虑两个因素
记者：剑南春在涨价问题上坚持了“小步快跑”的原则。２００４年７月份剑南春率先在名酒中涨价，取得了成功，剑南春在涨价问题上应该最有发言权。
乔天明：涨价必须考虑两个因素：一是目标消费群的承受力，二是经销商的利益。价格首先要市场接受，经销商的利益才有保证，厂家才可能调价成功。我觉得应该是上面这样一个逻辑顺序。
记者：某名酒最近出了个零售价１８０元的新品，价格直逼涨价后的剑南春。
乔天明：现在有很多品牌，技术装备、网络、质量等赶不上剑南春，就从价位上做文章，自觉不自觉地“贴”着剑南春。老大老二不好惹，就冲着老三来，这种现象已经有１０年了。老大不好惹，老二也惹不起，就去“咬”老三，结果“咬”了１０年。这对剑南春有一些影响，但它们自己有成功的吗？没有！它们做的是无用功。既干扰了别人，又耽误了自己——最大的坏处是耽误了自己。这是非常愚蠢的事情。剑南春的价格在不断地涨，它们永远都跟不上。要找准自己的位置，努力地去做；不要去抢别人的位置，既耽误时间，又浪费钱财，还丧失了机会。
记者：从“大唐华章”到ＭＢＯ，从品牌开发到提价，剑南春的决策与实施质量是有目共睹的，业界也非常看好。在您执掌剑南春的这些年里，您认为最成功、最值得称道的是什么？
乔天明：剑南春没有什么值得称道的事。我们一个非常朴素的思想，就是把自己该做的事做到一流，做细、做到位。


下篇 精英访谈第14节 乔洪的“低姿态”

※ 不要做伤感情的事
2004年９月１９日。长春南湖宾馆。茅台股份公司总经理助理杜光义正在主持“茅台酒全国经销商会议”。
台下２００多位经销商，专心听着乔洪讲话。与９月１８日接受记者联合采访时一样，他始终面带微笑，看起来精神不错。在他的左边，坐着茅台酒厂负责生产技术的副总汪华女士；右边，是茅台集团党委书记、副董事长兼茅台股份公司董事长袁仁国。
从乔洪要求“尽力做好第四季度的工作，完成全年销售任务”的讲话来看，这其实是一个鼓劲的会议。能否完成全年销售任务，１０月到１２月三个月是关键。
乔洪说：“截至２００４年８月，茅台酒销量同比持平，销售收入同比增长了２１％，茅台王子酒、茅台迎宾酒等系列酒同比分别增长了２７％和５４％。” 有人指出，前三季度茅台酒的销量没有增长，很大程度上与低价窜货有关。价格过低影响经销商利益，经销商从中扮演的是“搬运工”的角色——从一个仓库（地方）转移到另一个仓库，产品并没有卖到消费者手中。此外，“茅台内供酒”对茅台酒的市场冲击也很大。
据茅台酒北京经销商透露，北京市场“２００３年计划完成销售１８０吨，实际完成２８０吨；２００４年的销售计划是２８０吨，估计到年底可以实现４００吨的销量”。而从不同地方和渠道“窜”到北京的低价茅台酒就有２００吨。也就是说，北京市场实际上一年可以消化约６００吨左右的茅台酒，有将近１／３的市场被低价茅台酒蚕食了。
乔洪说：“现在省级市场窜货又有所抬头，而且从普通装茅台酒蔓延到了茅台年份酒。１５年、３０年茅台酒在有些地方价格偏低。这个问题第四季度一定要解决。”由于“一刀切不适合全国市场的复杂情况”，可以“分客户对茅台年份酒实行定量供应，以控制好年份酒的价格，保证经销商利益”。对此决定，乔洪认为可以“先执行，后调整。维护好茅台酒的价格，既是维护茅台酒的形象，也是保证经销利益。不管是谁，所有的经销商都应该自觉地执行茅台酒的有关规定”。话已至此，乔洪顿了顿，说：“希望你们（经销商）不要做伤感情的事。”
※ 不会忘记为茅台做出过贡献的人
2004年上半年，茅台方面出台了“实行客户分类管理的意见”，将各级经销商分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类，对优质客户给予优惠政策、提供优质服务。乔洪认为要在此基础上，“对客户进一步细分，对市场进一步细分。茅台酒在团购、商超和批发等方面占有很多优势，但是在酒店终端与对手还有很大的差距。为了解决茅台酒在酒店终端‘怎么喝起来’的问题，针对酒店、餐饮终端，在原来茅台王子酒和迎宾酒的基础上，开发珍品王子酒和佳宾酒，实行茅台系列酒的升级换代，以带动茅台王子酒和迎宾酒的销量，培养喝酱香型白酒的消费群”。
乔洪说，今后一段时期，“在确保茅台酒稳步增长的同时，重点推广茅台系列酒。我们有些经销商不愿意做茅台系列酒，反倒愿意做茅台镇其他很好笑的品牌”。乔洪看了看在座的经销商，非常真诚地指出：“茅台酒厂绝对不会忘记为茅台做出过贡献的人。”
前一段时间，少数网络媒体和报纸对“饮用茅台酒有利于保肝”进行攻击。为此，季克良亲自撰文“茅台酒与健康”予以回击。９月长春糖酒会期间，《长春晚报》、《长春日报》等当地媒体均以整版的篇幅刊载了此文。
乔洪指出，这是“有的酒厂不顾身份、不顾体面，花钱刊登的。茅台是恪守诚信的企业，我们的宣传都是可信的。茅台酒是绿色、有机、健康产品。我们会坚定不移地加大宣传力度，坚定不移地宣传‘国酒茅台喝出健康来’”。
※ 价格偏低是困扰所有名酒的难题
为了提高服务水平和资金使用率，茅台方面２００４年下半年在江苏举行了信息化软件培训，“在全行业中第一家开通Ｂ2Ｂ服务”；为了提高营销网络信息化水平，分布在各地的茅台酒专卖店都配备了电脑；针对运输成本居高不下的问题，茅台对中转库容量进行了改造。虽然茅台酒在服务保障方面下了工夫，但经销商希望茅台方面对大卖场、大超市、洋卖场和洋超市进行专题研究。因为每到五一、中秋、国庆等节日，这些超市大搞“特价”，茅台酒经常被拿出来“垫背”，被人当“炮灰”使。家乐福、麦德龙和沃尔玛等洋超市的“特价”行动，严重扰乱了茅台酒的价格体系，对经销商形成了一定的冲击。“飞天”茅台才卖２７８元，１５年茅台卖７８０元，价格非常混乱。
虽然很多地方的价格体系执行得不到位，但乔洪认为，从长远来看，茅台酒还有涨价的空间。他说：“价格偏低是困扰所有名酒的一个重大问题，茅台酒应该适当、适度地提价。”


下篇 精英访谈第15节 王效金的“难言之隐”

王效金是安徽古井集团的董事长，也是《总要比别人好一点》、《我是商人》等著作的作者，是白酒界为数不多的商人＋文人型的企业家。
主政古井１７年的王效金，在上个世纪创造的“负债经营”、“降度降价”、“保值销售”等创举，在业内曾传为美谈。这之前的王效金，可谓事业最得意之时；此后，王效金在公众面前露面的频率少了很多，古井贡酒被业内媒体追捧的频率也少了很多。
王效金在忙古井的改制，一忙就是三四年。
从古井贡最近三年的年报来看，自２００１年开始，古井贡的利润呈逐年下滑的趋势。这把王效金再一次推到了十字路口。这一次与以往“被国有糖酒会一脚踹开”不同，国有企业多年的积弊有如打开了自来水龙头，不断地涌出新问题。王效金觉得古井的改制到了不改不行的时刻。
古井找过很多投资者，希望他们对古井进行资产重组。但投资者算了算账，不敢接招。２００４年３月糖酒会召开其间，正是深圳万基集团洽购古井贡进行得最热闹的时候，五粮液某系列品牌老板告诉我：“古井找我也谈过。它每年那么大的量，利润那么低，收购它不等于自找死路么？”这位老板对古井贡酒的盈利能力表现出了怀疑态度。
由此看出，为了防止中途生变，古井在与万基集团接触的同时，还在寻找其他收购者。
但是到了２００４年１０月前后，古井改制还是出现了变故。变故来自几个方面：
一是由于古井高管层持股与内部职工持股比例出现了争议，万基集团收购古井案被迫终止。
二是从２００４年８月起，国务院国资委要求各地国资管理机构彻查在国企改制、产权转让中出现的国有资产流失。古井改制方案虽然通过了安徽亳州市政府的批准，但一直未得到上一级政府的批复。
三是万基集团方面透露说，安徽亳州市财政局曾聘请三家会计师事务所对古井进行资产评估。但是过了１０个月评估报告都没出来，万基有点“等不及了”。
眼看古井贡酒的利润逐年滑坡，企业改制又陷入僵局，王效金也没有办法。在国有企业改制等重大问题上，王效金拥有的话语权真的不多。他只是改制方案的推动者、执行者，而非决策者。古井究竟怎么改，还是得由国有资产的代言人说了算。


下篇 精英访谈第16节 曹生武的“麻烦”

“商界巴顿”曹生武现任湖北枝江酒业股份公司副总经理兼销售公司总经理。２００３年底，曹生武和他的老搭档——枝江酒业董事长蒋红星决定投资８９５０万元，上马新万吨扩建工程项目。此举得到了枝江酒业所在地的宜昌市和枝江市两级政府的大力支持。
在此之前的１９９５年，枝江酒业已经实施完成了万吨亿元工程。１９９８年民营化以后的枝江，自１９９９年以来，连续五年稳坐湖北白酒头把交椅，连续两年进入全国白酒前十强。１９９９年实现销售收入４亿元，２０００年达到了５．３亿多元，到２００３年突破了６．３亿元。一路高歌猛进的枝江，一切似乎都在蒋红星、曹生武的设想下进行。
在老名酒在体制挣扎之下痛苦地前行之际，最近几年飞速扩张的枝江可能是一个不可多得的案例。我以为枝江酒业的“非典型意义”最根本的有两条：一是六年前枝江的民营化改革可以看作是其一头扎进了市场经济的大海。这领先的六年，可以说是枝江改制的时间成本小于很多改了又改、仍不如意的老牌酒厂，这为它创造了非常难得的市场机遇。二是“蒋曹二人组合”可以看作是枝江市场化以后的企业“精神领袖”。二人的“组合拳”反映到市场上就是销售收入的一路攀升。
从最近三年的销售收入数据来看，枝江大曲似乎已经处在了一个高峰期。以２００３年为分水岭，枝江可能会从高速增长期过渡到平稳增长期。
现在，曹生武的“麻烦”有两个，一是产品结构问题，二是产量扩建问题。
枝江大曲产品系列大多以中低价位为主，比如“金枝江”、“银枝江”、“铁盒枝江王”、“金三星”等，这样的产品定位和结构，切合了四五年前枝江酒业所处的市场环境。２００１年至今，白酒市场开始往高处走，于是枝江也搞起了高端白酒。这可能是枝江扩建战略“应有之意”。真正的高端酒的产量一般很小，枝江一直以低价和相对的规模优势占领市场。只有提高产能或者原酒出酒率，开发高端白酒才具备了技术基础。
但产品结构的升级可能是一个漫长的过程，毕竟枝江系列大部分是中低价位产品，而且盈利能力也不错，只有慢慢过渡，让市场去决定它们的生存与覆灭。对曹生武来说，要加快枝江的升级换代，在品牌打造上需要做出相应的改变。“老大”五粮液已经迈出了这一步，虽然每一次都不是那么顺利。“尖庄”每年十多万吨的销量，五粮液仍然要逐步放弃这个品牌。
在２００３年万吨扩建工程上马之初，蒋红星曾经请了著名白酒专家曾祖训高工、胡永松教授以及他的老师赖登译高工等前去“会诊”。因为枝江的“账上有几个亿的现金”，扩建仅仅花掉了不到一个亿，也就是说，枝江有把握不会掉进扩建带来的陷阱。
事实上，万吨扩建工程真正投产是几年以后的事情。其间，市场的变化难以预料。行业中“产量上去了，市场下来了”的例子很多。
因为对曹生武一向很敬重，对湖北的白酒有着很深的感情，所以才说了这些无关痛痒的话。不为别的，只是给曹生武提个醒，要保住湖北白酒老大的地位，就看你把不把得住。


下篇 精英访谈第17节 邓建国：再坚持一下

2004年３月前后，“影视大鳄”邓建国亲自跑到四川设计赤水河酒新包装，一大帮业内外的媒体记者蜂拥而至，对他进行了长达数小时的“炮轰”。互相“娱乐”之间，老邓也抖出了一些令人关心的“旧闻”。
※ 炒作是“革命”的重要本钱
一开场有个记者问了个很“那个”的问题：“你们计划将赤水河作为长线品牌还是短线品牌做？”以老邓之狡猾，他当然回答：“肯定是作为长线品牌来运作。我现在除了影视、酒业，还有教育、餐饮、广告等产业——巨星是家集团化的企业。有巨星支撑，赤水河在酒业上不会浅尝辄止，但会继续坚持炒作路线。炒作是商战重要手段。”
因为老邓落座时就表态：“今天不谈娱乐，只谈酒。”某大众媒体记者只好调转话锋问：“你们今年怎样做市场？”“你这个问题太大了，”老邓笑一笑说，“今年我们会推出一款终端价位在四五十元的‘流通酒’——赤子情。”记者觉得很奇怪，老邓是把价位说错了，还是把概念搞混了。在商家眼里，什么是“流通酒”？通常出厂价不超过5元，终端零售价不超过15元，不知道四五十元的酒怎么做流通？有点搞笑。就像张国立、姜汤说的，他真是个“活生生的搞笑宝贝”。但“活宝”拍了３０部（约７００集）电视剧，部部赚钱。能赚钱就有他的过人之处，“成功人士之所以成功，肯定有他独到之处”——老邓走到哪都忘不了炒作，厉害！
※ 做酒比做影视难得多
“活宝”不仅爱炒作，还爱学习。尽管听起来觉得很“造作”，但老邓说得似乎很真诚：“这次到四川，我是来拜师学习的，是来取经的。在影视方面我可能不算专家，在白酒业我更是外行。做酒比做影视难得多。但我相信在酒业我会取得和影视一样的成就。酒做好了回过头来做影视会更优秀。”四川对邓建国来说并不陌生，还在做影视时就多次到过四川。他说：“四川有着其他地区不可比的做酒资源：技术资源、人才资源、环境资源。来学什么呢？学川酒的酿造、包装、营销、企划、管理。最近读了一些营销书籍和管理书籍，也促使我决定来四川走走、看看。这几天接触了很多四川酒界的朋友。《糖酒快讯》的李强、汪歌、杨军，五粮神的何旗，丙火设计的余炳等等，他们是酒界的精英。对我来讲，这也是种机会。”
※ 我崇拜吴向东
邓建国人称“影视大鳄”，但他并不以此自居。他说：“我最崇拜金六福的吴向东，他们是真正从市场上拿钱。光从经销商手里拿钱不长久，也会出问题。要从消费者那里拿钱。一个企业能走多远，老板很关键。企业依靠人在运转，而老板是指挥‘人’的人。他很重要一个职责就是选人、用人、留人。吴向东在这方面是高手，我佩服他。”
“所以我现在也下到市场一线，要从消费者那里拿钱，必须到市场一线去。市场真的很奇怪，太‘喜新厌旧’了，不到市场一线不知道消费者到底想什么、要什么。”邓建国说，“２００４年，赤水河的一线市场有两个：江苏和广东。我们设想将这两个市场做成样板市场，做成赤水河的根据地。在江苏我们已经有了几个样板市场。今年如果能做到５０００万元，就很不错了。”
※ 职业经理人应该“收拾”消费者
业内人士对赤水河前期的运作多有微词，有的甚至把赤水河说得一无是处。对此，邓建国说：“赤水河虽然运作了两年多，实际上才刚刚开始。这两年让我觉得需要提升的东西太多。以前总认为赤水河这个品牌不错，包装也不错，现在来看，这是个错觉。我要把专业的东西交给专业的公司、专业的人才来做。我就是开车的，如何利用配件，把车改造成宝马？那就是选人、用人、留人。”
华红兵出走赤水河后，某些媒体最近猛炒“邓华恩怨”。邓建国原本是个很“善良”（他的演艺界朋友大部分这样评价他）的人，遇到这种情况，他想不说话都不行。采访他后的第二天晚上，他给我打来电话说，×××在广东《×周刊》乱说话，××网和其他媒体都转载了此文。这事让他很不高兴。
邓建国说：“职业经理人能否和资本所有者最佳对接，看心态。心态浮躁什么事都干不成，即使勉强走到一起，也是兔子尾巴长不了。企业聘请职业经理人是让他来‘收拾’消费者的，结果他第一个‘收拾’的是自己的老板。”
尽管如此，邓建国仍然相信人才，说最核心的是人才：一流的人才创造一流的品牌、一流的业绩。搞影视别人说他是外行，搞白酒有人说他是“搅屎棍”。他也不争辩，笃信专业之事由专业人才来做——尽管“邓华之恋”很短暂，结局很糟糕，但他还是寄希望于人才。他说，未来他会拿出一些股份，请人来共同做大赤水河。
他还说坚持是一个人成功的重要条件之一，他相信赤水河再坚持一下会取得成功。


下篇 精英访谈第18节 洋河没有理由做不好

——与洋河集团董事长杨廷栋对话
※ 挑起“江淮派”大梁
记者：在老八大名酒中，洋河大曲是一个典型代表：从酒的风格来看，洋河大曲以“绵柔型”著称；从知名度、影响力来看，洋河大曲在江淮一带有着极高的知名度。
杨廷栋：浓香型白酒有两大流派：一是以四川为代表的“川派”，一是以苏鲁豫皖为代表的“江淮派”。通过这些年的技术创新，洋河大曲在实践中逐渐形成了“绵柔浓香型”的风格特点。与传统浓香型白酒相比，洋河大曲更突出以味为主，主要特征是窖香淡雅、绵柔爽净、回味悠长。这种风格特征，非常适合江淮一带消费者的口感和喜好。
记者：洋河大曲是好酒。１９９７年至２００２年，它走过了五年的调整时期，２００３年出现了明显的增长趋势。在老名酒陷入体制“迷局”的今天，洋河大曲能够冲出困局，挑起江苏白酒大梁，与您主掌洋河有很大的关系。
杨廷栋：过去的几年，我们把精力放在了技术创新和内部管理上。同样是国有体制，因为我们过去几年调整得好，基础打得好，现在，人的精神面貌变好了，品牌变好了，市场变好了，效益也变好了。洋河的这种变化，可能江苏以外的其他地区看不到，但是在我们江淮本土市场，这种变化是很明显的。所以从区域市场的角度看，洋河在江淮一带的白酒企业当中的地位是有目共睹的。
※ 寻求“板块集群效应”
记者：外面听不到洋河的声音，按照你们的话说是因为洋河在苦练内功。在您和洋河集团的牵头组织下，前不久江苏召开了“苏鲁豫皖白酒峰会”。会上，您提出的“从打造单一优势向培育综合竞争优势转变”的观点，得到了与会人士的一致首肯。
杨廷栋：为了召开这样一个会议，我们酝酿了两年。这两年中，白酒市场格局发生了非常大的变化。传统的、单一的竞争方式已经越来越不适应市场的变化。新的竞争方式、营销手段开始在白酒界出现。这要求我们必须学习新的营销理念，培育综合竞争优势。如果说苏鲁豫皖是一个大的区域、大的板块的话，那么从这个区域来看，市场条块分割比较明显。在这样的情况下，我们往往要面临“一对多”的竞争。只有培育起了综合竞争优势，才可能在这样的竞争中胜出。
记者：针对苏鲁豫皖白酒板块现状，您提出了“单一企业个体优势的打造应该向区域共性优势的打造转变”的思路，也就是寻求“板块集群效应”。在这个板块中，洋河大曲有着举足轻重的地位。
杨廷栋：我们从川酒板块的兴起可以得到一个启示，即同一板块的白酒企业存在着共存共荣的战略上的相同利益。川酒强大不只是因为“六朵金花”强大而强大，而是整个川酒板块强大。我觉得苏酒也好，苏鲁豫皖四省白酒也好，或者洋河也好，都需要这样的集群效应做依托。这个工作需要有人来做，所以洋河２００４年做的很重要的一件事情就是召开苏鲁豫皖白酒峰会，以形成共识，在实践中推动苏鲁豫皖板块集群效应的提升。洋河要做大做强，苏鲁豫皖白酒也要做大做强。我觉得二者是相辅相成的。洋河发展起来了，对苏鲁豫皖白酒是一个示范和带动；苏鲁豫皖白酒整体上升了，对洋河的下一步发展也有好处。
※ 培育“综合竞争优势”
记者：针对苏鲁豫皖板块发展现状，提出以上两个转变，我觉得非常具有现实意义。
杨廷栋：１９９７年我到的洋河集团，到现在也有七年时间了。在这七年时间里，我对苏鲁豫皖白酒板块的发展有一些认识，做了一些思考。白酒行业有很多前辈、专家，我以前是在党政机关任职，搞酒是外行。我认为洋河也好或者其他品牌也好，要发展应该有一个比较好的大环境。而这种大环境，必须靠我们自己去营造。这是我提出上述一些观点的初衷。
另外一个，我觉得老名酒如何与市场接轨，这是企业家要解决的一个问题。与市场接轨很重要的一个方面就是营销创新。在营销创新方面，老名酒是走在后面的。在此过程中，对营销知识的学习非常重要：学得快的发展得就快，学得慢的发展得就慢一些，一点不学的就会倒退。
第二个要解决的问题，是资源配置的合理性，我发现走在前面的几个名酒，资源配置是很齐备的。洋河做得比较好的，是在培育企业综合竞争优势方面取得了一些成绩，我们对市场的感悟和理解能力以及适应能力等等，正越来越强。
※ 洋河没有理由做不好
记者：在江苏白酒或者苏鲁豫皖板块中，您觉得洋河大曲有哪些优势？
杨廷栋：第一是区位优势，江苏和苏鲁豫皖板块具有承东启西、连接南北的独特区位优势。这是一个大经济圈，它可以辐射到沿海和长三角地区，这里经济开放、人口稠密、购买力强，是洋河非常重要的销售区域，洋河在这个区域是第一品牌，所以这个优势对洋河来说，相比之下是很突出也很重要的。
第二是品牌优势，洋河大曲是老十七大名酒之一，是“绵柔型”白酒代表，是华东地区白酒市场的领袖品牌，有着很高的品牌价值优势。把这些优势和市场结合起来，是当前最重要的工作。我们在技术、管理、产品、文化和营销上的创新，已经为洋河未来三年内冲上１０亿元打下了很好的市场基础。拥有这些优势，洋河没有理由做不好。


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